라하벨 "점포 합동업자제"의 관건은 "인치"이다.

가맹 패턴의 이익 분배가 불공평해지기 때문에 선상에서 소비체험의 불일치로 장기간 브랜드에 불리하게 될 것이다.

라하벨 전루트 전략은 7893개의 전직영 문점을 보유하고 있으며 추진하는 전루트 변혁이 업계에서'터미널 위왕'을 향했다.

왕 (王)의 전환, 기업의 위치, 채널 건립, 물류 배송 및 조직 구조 등, 소비자 수요와 습관을 둘러싸고 진행해야 한다.

전국의 수천 개의 문점이 어떻게 효과적인 통일 관리를 실현할 수 있을까? 아마도 선상에서 통하는 시련에 뒤지지 않을 것이다.

매장 운영에서 라하벨이 추진하는 것은'점포 합동업자 제도'다.

이 시점은 2014년 말의 제도로 지금까지 성과를 거두었다.

라하벨 최신 재보에 따르면 현재 전국 31개 성, 직할시 및 자치구에 위치해 있는 현재 소매점 중 76% 에 성공한 점포 합동업자제를 시행하고 있다.

미래는 임금과 격려 방면에서 각 직능 부문에서 추진된다.

라하벨 시점점점포 누적 매출액도 2015년 6월 동기대비 비합자점보다 5% 높다.

후강은 공동 취급자 제도가 현재 국내 창업 체계에서 매우 뜨겁다고 말했다.

의류 기업들에게는 할인이 커질수록 기업의 원가가 높을수록 이익 공간이 작다는 의미다.

라하벨의 점포 합동업자제는 점장과 점원이 ‘매출 ’ 지표에서 원가 와 이윤 지표를 고려하는 데 도움이 된다.

심사 체계에 반영된 것은 점장과 점원들이 가게의 경영 성과를 공유하는 것은 격려 체제이다.

그러나

점포 파트너제는 변상 개방 가맹이라는 것을 인정하지 않는다.

"가게 합동업자제의 목적은 직원들이 매장의 경영자임을 인식하고 귀속감을 높이고 자발성, 창조성과 책임감을 증강시키는 것이다."

그가 말했다.

이런 제도를 추진하는 것은 허강은 이전 점포의 마케팅, 비용, 이용자 문제 등을 통상적으로 관심이 부족하지만, 새로운 제도설계는 가급적 범위 안에 점포 합동업자에게 더 큰 책임 공간으로 점포의 관리능력과 경영활력을 높이고 성적 최대화를 실현해야 한다는 것이다.

사실 자발적으로 마케팅, 성적 최대화도 원가 통제와 이윤을 추구하는 라하벨이 의존하고 있다.

그러나 공동체인제에 대해서는 메커니즘의 배후에는 “ 사람 ” 에 대한 것이다

문제도 소홀히 해서는 안 된다.

호강은 분배 메커니즘과 인재관리, 체계 조립 등 여러 방면에서 대책을 내놓았다.

원래의 이익 배당을 방지하고 점원의 수입이 더 많은 실적과 연계되어, 즉 증량이익에서 개인과 조직간의 분배를 진행하여 능력 있는 사람을 많이 노용한다.

개인적 성과를 북돋우기 때문에 직원들이 매장 공공 사무에 대한 열정이 떨어진다.

둘째는 독립 채산 차원에서 점원의 경영의식과 증수 의식을 키워 ‘좌상 ’에서 ‘행상 ’으로 바뀌어 이 기간에 관련 훈련을 도입할 수 있다.

3은 리스크 의식을 높여 점장이 사리 파괴 조직을 막기 위해 각 점포에 배치해 인원 수량의 하한을 설치할 수 있다.

매장 매출이 평온하지만 관리가 잘못되면 실적이 떨어지고 단기 점원 소득이 높아졌지만 인원 편성 감소와 서비스 수준의 하락에 따라 노고객 유실이 심각해지고 최종 이익이 훼손된 것은 매장이다.

4는 점장의 관리 수준을 높이고, 우수한 옷고에 대해 "본사에서 점포 주도로 전환한다"는 즉'스타 점장 '제도다.

'스타 점장'에 대한 점장, 점장, 점원 을 충분히 고려해 고객의 만족도를 높이고 빈틈 없는 백화점, 상벌이 분명하고 부하의 성장과 미래를 책임지고 있다는 규정이 있다.

5는 권한을 확대하고 점장의 적극성을 동원한다.

‘스타 점장 ’에 대해 유니폼 컨트롤, 점포 진열과 분점 하단권 등 중요한 권력을 하방하고 분점의 경영 이익 목표와 상금을 직접 연결해 ‘슈퍼 점장 ’에서 엄격히 선별해 최우수자는 우수한 옷고 핵심 관리자가 되거나 총부 미래 지도자가 될 것이다.