ラシャベル：「店舗パートナー制」の鍵は「人治」にある

加盟モデルにおける利益分配の不公平さがオンライン・オフライン消費体験の不一致を招きやすいため、長期的にはブランドに不利になることは必至だ。ラシャベルは全チャネル戦略を実行し、7893の全直営店を擁し、その推進する全チャネル変革によって業界を「端末が王」から「消費者王のため」の転換、企業の位置づけ、ルート構築、物流配送及び組織構造などは、消費者のニーズと習慣を中心に行わなければならない。

全国数千店舗、どのようにして効果的な統合管理を実現しますか？おそらくオフラインでの貫通に劣らないだろう。

店舗運営上、ラシャーベルが推進しているのは「店舗パートナー制度」。この試験は2014年末の制度で、現在までに成果を上げている。

ラシャベルの最新財務報告によると、現在、全国31の省、直轄市、自治区に分布し、約76%を占める既存の小売店で店舗パートナー制の試行に成功している。将来的には報酬とインセンティブの面で、各職能部門での推進を強化する。ラシャベルのパイロット小売店の累計売上高は、2015年6月の前年比成長率が非パートナー店舗より約5%高かったこともある。

胡剛氏は、パートナー制度は現在の国内創業システムの中で非常に熱いと考えている。アパレル企業にとって、割引が大きいほど、企業コストの占める割合が高くなり、収益空間が小さくなることを意味します。ラシャベルの店舗パートナー制は、店長や店員が「売上高」指標から「コスト」や「利益」指標を考慮するよう支援するのに役立つ。審査体系に反映されるのは、店長と店員が店舗経営の成果を共有することであり、前向きなインセンティブの仕組みである。

しかし胡剛店舗パートナー制が変則的に加盟することを認めていない。「店舗パートナー制の目的は、従業員に自分が店の経営者であることを意識させ、帰属感を高め、主体性、創造性、責任感を高めることだ」と述べた。

この制度を推進した理由について、胡剛氏は、以前は店長が1店舗のマーケティング、コスト、雇用問題などに対して通常関心が足りなかったが、新制度設計は1つの実行可能な範囲内で店舗のパートナーにより大きな責任権空間を与え、店舗の管理能力と経営活力を高め、業績の最大化を実現することだと述べた。実際には、プロアクティブなマーケティング、パフォーマンスの最大化も、コストコントロールと利益を追求してきたラシャーベルに依存しています。

しかし、パートナー制にとって、メカニズムの背後には「人」の経営管理問題も無視できない。胡剛氏はそれぞれ分配メカニズム、人材管理、システム構築などのいくつかの方面から対策を提供した。

第一に、既存の利益を分配することを防止し、店員の収入をより多く業績に結びつけること、すなわち増量利益から個人と組織間の分配を行い、能力のある人が多く働くことを奨励することである。同時に、個人の業績を奨励することで従業員の店舗公共事務に対する情熱が低下することを回避しなければならない。

第二に、独立採算の視点から店員の経営意識と増収意識を育成し、「座商」から「行商」に転換し、その間に関連研修を導入することができる。

第三に、リスク意識を高め、店長が私利私欲のために組織を破壊することを防止するために、各店舗で人員数の下限を設定し、設置することができる。店舗の月収は安定していても、管理が下手だと業績が低下し、短期的には店員一人当たりの収入が向上しているが、人員編成の減少とサービスレベルの低下に伴い、古い顧客の流出が深刻になり、最終的に利益が損なわれるのは店舗である。

4つ目は店長管理のレベルを高めることであり、ユニクロの「本部主導から店舗主導への切り替え」である「スター店長」制度を学ぶことができる。ユニクロは「スター店長」について、販売計画を十分に考え、顧客満足度の向上、隙のないモールの創造、賞罰の明確化、部下の成長と未来のための責任などを規定している。

第五に、授権範囲を拡大し、店長の積極性を引き出す。「スター店長」の場合、ユニクロ本社は在庫調整、店舗陳列と支店発注権などの重要な権限を下に置き、支店の経営利益目標と賞与を直接結びつけ、これらの「スーパー店長」の中から厳格に選別し、最優秀者はユニクロの中核管理者になるか、本社の将来のリーダーになるだろう。