오사카 백화점은 어떻게 한 발자국 두 발자국 변형 완료

2013년 오사카 아베 야근철백화점 전면개업의 로고, 2014년 도쿄 신주, 오사카 매전 두 대표적인 상업구, 그중 오사카 매전 상업구 총경영 면적은 50여만 평방미터에 이르렀지만, 절대 매출은 신창력이 없지만 전체 백화점 업적 안정은 6조2 ~6조3000억 엔의 안정을 추진하고 있다. 기능가치는 이미 신창업존을 넘어섰다.

5대 그룹 대표형 가게와 다른 기업의 탐색 효과에서 백화점 주체는 대체로 탈바꿈형을 완료했다.

(하나) 총규모는 2013년 오사카 시내 인구 887만명, 30평방 킬로미터 범위 1000만명, 외국인 관광객 수는 1100만명, 오사카 상륙 600만명.

백화점에 가면 이미 고정 관광 사업이 되었고, 그중 백화점 지하식품관에 가는 비율은 60%에 육박하고 있다.

2012 -2013년도 오사카 백화점 매출 6100억 엔이다.

신오사카 역성 인근 매전지역은 이미 일본 최대의 백화점 업적 집합지가 되었다.

2014년 일본 최대 면적의 종합백화점은 오사카 아베야에 위치한 근철본점으로 전체 영업면적은 10만 제곱미터에 이른다.

2012년 매전지구 4개 백화점 기본 상황

(2)사카 급매전 본점 개조

개조 전 B1 -F9, 건축면적 11.6만m2, 영업면적 6100m2, 개조 후 B2 -F13, 건축면적 14만m2, 영업면적 약 8만m2.

600억 엔을 개조하여 2015년 회수할 예정이다.

2012년 10월 29일, 2기 전면 개업.

개업 당일, 객류량 20만 명, 18억 엔을 판매한다.

연간 객류량 설계 목표는 5000만 명이다.

2012년 11월 21일, 1기 개조 후 개업, 1, 2기 전면 개업.

2013년 말까지 개조 후 매달 동기 대비 40%~60% 증가했다.

경영능력에서 일본 백화점 쌍웅: 동신숙 이파탄? 서메타카가 급해요.

이권단 본점과 사카급 본점은 간단한 비교생활극장 (모노에서 극장)의 자리는 극장 백화점이다.

매장 면적은 상품 판매 (약 1.6만 ㎡, 250 ~300억 엔의 매출을 포기하는 것으로, 상품 소매점을 생활정보교환소로 바꿔 고객을 놀라게 하고, 학습, 감동, 동경에 동경하는 것으로 나타났다.

둘째는 고객에게 새로운 생활 방식을 제공하는 정보다.

점장은 이 가게의 운영 목표가 고객의 수요를 만족시키는 것이 아니라 고객의 욕망을 자극하는 것이라고 말했다.

고객을 감동시키고 감격케 하는 백화점 20세기 전성기 목표로 컴백한다.

가장 큰 포인트는 9 ~12층 공백축제 광장 (축축제 광장), 면적은 2000m로, 16m로, 북거리, 중앙지역, 중앙지역, 남스트리트구 3개 구역으로 나뉘어 각종 디자이너 작품과 주제 전시를 개최한다.

2013년 8월 24일, 25일 유명 호텔 웨딩 식품 시식회 (시식회), 2014년 10월 중순, 영국 주문화전시회를 개최하고, 이런 대규모 문화주제전은 고객을 도취하게 했다.

경영 레이아웃에서 1 ~6층은 여성용품으로 16 ~20대 청춘 패션 아이템을 중점적으로 늘리고, 3 ·5층에는 작은 면적 점포가 있다.

4층 자리는 25세 전후 화이트칼라 디자이너 개성화 브랜드가 10개에서 20개로 늘어났다.

'미디어 커피 '보급 종목, 콘텐츠는 브랜드 테마 전시, 각 층은 총 24개 전시점, 연도 수천장 행사를 개최한다.

과거의 매장 자리는 비교적 노화적인 인상을 바꾸었다.

7, 8층은 남성용품입니다.

2 ~5층이 유명 국제 브랜드 합계 150개로 합계 면적이 1만 평미터를 넘어 세계 최대다.

11층은 아동복, 잡품, 직업 체험구다.

대부분의 행사 유치 대상은 3 ~12세.

포유실 4칸, 7개 정리대, 어린이 5개 식탁.

영유아 양육 강좌가 반짝이는 엄마 살롱 (휘마사로스)을 배치해 1 ~6세의 아이가 보관소에 가장 많은 2시간, 1시간 2000엔 회원은 1시간 600엔이다.

독립된 식품 판매 루트를 세우다.

2003년 9월 창립된 사카 남사, 오사카 남부 농지 임대 유기 채소, 2004년 4월 본점 및 각 지점에 판매됐다.

지하 1, 2 층 음식점 과 생물 마트 는 현지 맛 도 있 고, 외국 맛 식품 을 도입 했 다. 그 중 파리 유명 초콜렛 브랜드 (La (1 3, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 1, 2

과자 매장 100미터 채널 양쪽에 50개의 브랜드 매장을 배치해 규모가 거대하다.

지하 2층의 생선 매장은 일본 최대 백화점 지하 생물 매장이다.

B1 -F11 모두 커피, 홍차 등 레저 음식으로 14개, 800개의 좌석, 13층은 음식거리, 외부 대형 노천 플랫폼을 직통한다.

만장에는 휴게석 300개가 있다.

23곳의 화장실은 아기를 배치하고 청소대, 여성화장실이 1.4배, 총 174개, 여성분장실 및 화장실 위치를 분리한다.

16개 공공 시트룸이 브랜드에 걸쳐 사용할 수 있다.

전 상점에는 1100개의 방송점이 있다.

직원들을 위해 전용 채널, 휴게소, 점용면적 규모는 일본 백화점에서 1위를 차지했다.

변형 허물 포인트:

① 상자형 창고식 전통 백화점 매장이 전면 개방 매장으로 바뀌고;

② 남녀 의상 위주의 매장 기획은 잡품 위주의 다원화 매장으로 변한다.

③ 균형 한계의 일반 매장이 놀라움을 자아내는 생활극장 변화;

④ 부귀 성숙연령층은 청춘연령을 주체로 하는 전면객층으로 변한다.

(3) JR 3월이파의 응변

2011년 5월 신오사카 역성점에서 개업하다.

주식 구성: 3월이파르덴 지주가 40% 로, JR, 서씨 일본은 60% 를 차지했다.

경영면적은 5만평미로, 첫해 (2012년)계획은 540억원, 실제 310억원, 이듬해 (2013년 3월)까지 550억원, 실제 판매 303억원, 자주 이윤이 22% 적었다.

사카 급경쟁에서 새 숙점의 경영 오기를 완전히 잃다.

2014년 1월 21일 JR 3월이파르타가 연영 면적 60% 감소 임대 전문점을 도입했다고 밝혔다.

전국 상업사건으로 일본 NHK (국가방송국)이 보도한 일본 경제뉴스 특제 보도다.

매체는 이 가게를 신주이권단점 스타일로 자체 편집매장이 30%로, 오사카 소비자는 인정하지 않는다고 지적했다. 20 ~30대 젊은이들이 이웃한 로고아 (루쿠아)전문점 구역, 30 ~40대 이상 주류객들이 사카급, 사카신 행렬.

지리적 위치는 역서북서, 주동선 회유성차, 객류가 적다.

기자회견에서 부사장은 백화점 전문점 형식을 걸어야 한다고 맹세했다.

백화점 개조 방향입니다.

그가 말한 전문점은 우리가 말하는 다브랜드 집합점이다.

그들도 로고아와 협력해야 했다.

전문점 도입 이후, 화복, 예술품 등 잡품 (화장품 포함) 품목, 점포 이름도 바뀌고, 현재 소수 음식점, 음식점 개업, 기타 폐쇄.

2015년 개업.

(4) 대환점 가서 백화점 개혁.

2011년 4월 19일 대환매전점 재장, 면적 1.6배 확대 6만4000m에 이른다.

오전무 대환그룹 전 회장은 2005년 호주 대환점에서 점장을 맡았을 때 1995년 긴급 소환으로 소환되어 이사를 맡았고 1997년 대환 사장으로 승진했다.

1998년 변혁을 시작하다.

중점: 지혈 (적자 해결), 정합 재조 (업무재조), 감축 인원 (정제 조직).

당시 기업은 48개 부속회사, 20개 연관사가 있었다.

부속회사를 반감하고 해외 전체 11개 지점, 국내 3개 지점을 폐지하고, 산하 기업들이 독립 채산 또는 팔아 버렸다.

당시 직원 60%가 직장 관리에 있어서 활력이 부족해 850명을 삭감해 조기 퇴직 처리를 했다.

나머지 직원은 편제를 줄이고 임금을 낮추다.

약 65%의 직원이 임금을 낮춰 일부 능력 있는 직원이 유실되었다.

1 년 반 노력으로 저수익, 고원가, 반응 느린 문제를 바꾸었다.

경영상 세 가지 조치: 매장 경영 분류, 접대 방식, 서비스 행위 가치 분류.

서비스의 가치는 가치, 가치, 무가치, 무가치 3종류로 구분돼 현장 서비스 평가

이런 개혁, 회사 내부에서는 많은 사람들이 예상했지만, 원래 조직 내부의 책임자가 복잡한 이익관계로 인해 오전무가 변혁의 기수가 되었다.

2004년 삿포로 지점은 개혁 시점으로 영업면적 4.5만 평방미터, 본격 240명, 인공 비용률은 3.9%(일반적으로 7%, 통상 개업은 3 ~4년까지 손익 목표가 첫해에 이뤄졌다.

2004년도에서 2006년도까지 3년간 영업 실적이 전년 대비 0.3% 하락했으며 영업이익은 전년 대비 9.7% 증가했다.

임대 상인을 도입하여 다양한 합작 방식을 취하다.

목표는'네가 가진 내가 전부 (70%), 네가 없는 나 (30%)이다.

2011년 4월 20일 패션 쇼핑몰 파크 (PARCO)가 두 가지 경영 발전선을 이루고 있다.

2012년 파크 회사와 중국 대륙의 케이드 상용 합작.

2012 년 5 월 신세계 주식 유한회사 상해 신세계 대환 백화점, 건축 면적은 11만 평미터다.

10인 팀을 파견하다.

2012년 8월 브랜드 플레이즈와 합작해 새로운 회사 (주식회사 JFR ·PLAZA)를 설립해 아시아 플래자A 사업을 함께 펼쳤다.

2013년 3월 29일 타이베이 1호점 개업.

변형 허물 포인트:

① 전통 백화점의 업적 경계를 깨고 "백화점은 한 가지만 정의가 아니다"고 말했다.

② 조직 변혁에 과감히 회사의 이익 범위를 깨뜨렸다.

③ 정위는 청년화, 패션화로 전면 전개했다.

④ 자본 운영 강화, SC, 빠른 패션 브랜드와 협력, 해외 업무 확장.

작은 매듭:

백화점의 변화는 특히 사카급 변화로 백화점 20년간 교훈을 운영하는 반성 정돈, 아베야의 근철백화점 대폭 기능성 경영 프로젝트, 예를 들어 카통 촬영 기지, 대형 어린이 오락 시설 등 대구매전 본점을 들여 임대 업태를 대량으로 들여 해외로 확대하고, 전체적으로 새로운 전략적 담식과 기백을 나타낸다.

둘째, 신주 이세탄 개조 점평

신박버스 정류장은 320만 명, 지봉지는 270만명, 시부야, 이세는 210만명, 이세탄은 신주역 객류의 우위를 잘 활용해 객관적 우월한 조건이다.