관리학: 한 CEO 의 성숙은 ‘베는 사람 ’부터: 사람이 절반을 찍어 배로 줄인다

한 CEO 의 성숙은 ‘ 베는 사람 ’ 부터: 사람이 절반을 베고, 배로 된다

회사에서도 사람이 얼마나 힘든가?

기업의 ‘ 사람을 찍기 ’ 의 목표는 무엇입니까?

어디서 베느냐?

회사의 인원수는 창업 회사의 첫째 대천적이다.

비록 사람이 아무리 힘이 크지만 회사에 두고 위명제일 수도 있다.

회사가 발전하려면 직원들이 늘려야 한다.

하지만 단계마다 몇 명이 필요할까? 현재 어떤 사람들은 불필요한 것일까? 이런 문제는 진지하게 생각해야 한다.

며칠 전 친구권에서 한 직장 사장이 보낸 말을 보면 다른 기업 사장과 수다를 떨고 있는데, 사람들은 최근 회사의 시세가 좋지 않다는 불만이 많았고, 모두 감원, 사람을 베는 과정에서 매우 재미있는 2시를 발견했다.

인원의 절반을 압축시키자 회사는 아무런 변화가 없었고 오히려 업적이 높아졌고, 둘째는 가장 비싼 사람을 베어냈고, 회사 운영도 아무런 변화가 없었고 오히려 이익이 되었다.

기업이 사람을 베는 목표

현재의 경제 태세, 업계 환경은 확실히 좋지 않다. 기업의 창시자, CEO 는 모두 ‘ 베는 사람 ’ 의 마음을 가질 것으로 예상된다.

관리학계에 이런 말이 퍼져 있다:

HR 의 성숙은 초인부터 시작된 CEO 의 성숙은 ‘베는 사람 ’부터 시작된다.

사람을 찍는 것은 기술적이어서 함부로 베어서는 안 된다.

잘못 베어서 팀이 뼈를 다치고 칼을 휘두르고 자궁을 휘두르겠다.

잘랐으니, 사람이 반은 적어도 실적이 몇 배나 된다.

기업의 ‘ 사람을 찍기 ’ 의 목표는 무엇입니까?

어디서 찍어요?

어떤 기준으로 베느냐?

베고 나서 어떻게 업적을 몇 배로 뒤집습니까?

이 문제에 대답하기 전에 기업이 존재하는 목적이 무엇인지 우선 살펴보자. 기업이 ‘사람을 찍어 ’라는 목표에 이르게 된다.

드루크는 기업이 존재하는 목적이 고객을 만들기 위해서라고 말했다.

고객은 기업의 생존의 기초이다.

고객 창출 은 고객 의 수요 를 어떻게 만족 하 고 어떻게 인식 고객 의 가치 를 더 중요 한 것 은 도대체 고객 의 수요 를 어떻게 창조 할 수 있 는 것 이다.

기업은 고객을 따야만 진정한 시장을 가질 수 있다.

기업의 존재 목적이 가장 치밀한 해석인 기업이 존재하는 목적이 고객을 만들기 위해서다.

고객은 기업 외부, 기업 내부는 모두 원가 이다.

기업 내부에는 무엇이 있을까? 제품, 마케팅, 운영, 기술, 관리 등의 직능, 모두 사람이 구성된 것이다.

사람은 기업 내부에서 가장 큰 원가 이다.

이 세 마디로 기업이 존재하는 목적은 고객을 만들기 위한 기업의 외부, 기업 내부는 모두 원가, 사람들은 기업 내부에서 가장 큰 원가.

그렇다면 우리는 결론을 낼 수 있다.

기업 내부에서는 고객을 만들지 않는 사람들은 모두 잘라야 한다.

기업 내부 인력의 업무 흐름은 반드시 고객을 중심으로 해야 한다는 것이다.

물론 기업 내부 창출 고객 직접 과 간접적 으로 분류 를 앞 의 판매 는 직접 고객, 백엔드 제품, 기술 등 간접 창조 고객 을 여기 서 여러 논술 을 하지 않 았 다.

총결산하면 기업의 ‘사람을 찍기 ’의 목표는 고객 창조를 중심으로 하는 프로세스 조직을 만들기 위해서다.

사실 화웨이의 임정당이 유사한 말을 하지 않았는데, 원래는.

제품 발전의 노표는 고객 수요의 가이드이며, 기업 관리의 목표는 흐름형 조직 건설이다.

연화는 회사 내부에 심각한 조직과 프로세스 문제가 발생했을 때 약 200억 위안짜리 인민폐 ‘학비 ’(당시 회사의 연간 영수)가 IBM 에 공부하는 과정형 조직 건설, 건설전 화웨이 1인당 수익 100만 위안, 건설 후 1인당 효익 300여만, 3배 이상이 증가했다.

화웨이는 야만에서 정규군까지 탈바꿈해 지금까지의 천억급 세계형 회사가 유정형 조직의 건설에 덕택이라고 할 수 있다.

둘째, 어디서 찍어요?

그렇다면 어떻게 기업 내부에서 고효율적인 흐름형 조직을 세울 수 있을까?

이 질문의 답변도, 우리가 도대체 어느 쪽에서 ‘사람을 찍어야 할지, 어떤 기준으로 베어야 되는지를 확보할 수 있고, 실적이 늘고, 인효가 크게 향상될 수 있다.

이 문제는 사실 세 개의 키워드가 있습니다. 각각:

고객, 프로세스, 조직, 모든 키워드, 모두 칼을 휘두르는 도끼의 파국점이다.

기업의 프로세스 조직을 목표로 기업 내부 최적화 조직 프로세스를 총괄하고 인간의 효율을 높이는 ‘ 베기 ’ 3판 도끼 ：

첫번째 도끼, 착안점: 다시 고객을 중심으로

많은 기업의 창업자들이 창업의 가장 초기 팀을 그리워하는 그런 컨디션들이 그때의 그룹이 매우 효율적이었고, 직위, 부서의 구분이 없이 고객에게 전념하고 있다.

나중에 회사의 발전에 따라 규모가 커지면서, 어떻게 부서가 생겼는지, 각종 직능이 모두 건전하고 완비되어 오히려 효과가 좋지 않다.

이 역시 왜 글이 시작되었는지, 인원을 절반으로 압축하고 회사는 아무런 변화가 없었고, 오히려 업적이 높아졌고, 가장 비싼 사람을 베어, 회사 운영도 아무런 변화가 없었고 오히려 이익이 되었다.

회사의 발전에 따라 회사 내부의 운영 과정은 고객을 중심으로 하지 않는다는 설명이다.

고객을 중심으로 하지 않으면 무엇이 중심이니? 흔히 볼 수 있는 네 종류가 있다.

1. 직능 중심

기능형 조직은 오늘 다수 회사의 조직 형태이다.

기업이 큰 과정에서 부득이하게 출범할 수밖에 없는 부처는 판매부, 생산부, 인력자원, 재무 등이다.

각 부서 간 은 종종 부서 벽 이 심각 해 협동 이 부족 하 고, 흐름 은 종종 "단락 이 아니라" 끝 까지 "하지 않 고 고객 의 수요 변화 에 직면할 때 서로 책임 을 회피하 고 한 바퀴 바빴 다. 아무런 결과 가 없다.

2. 사장을 중심으로

많은 기업들이 특히 중소기업은 사장을 중심으로 한다.

한 기업가로서는 그를 관리할 사람이 없다. 그는 창립자이지만 회사의 규모가 크면 모든 직원이 서비스 고객을 중심으로 하면 문제가 클 것이다.

3. 규범을 명의로 한다

규범을 명의로 많은 기업들이 큰 과정에서 죽었다.

규범은 끝이 없는 것이니, 우리는 모든 사람에게 모자를 씌울 수 있으니, 너는 규범을 어겼다.

그래서 우리는 조직에서 많은 제도와 흐름과 요구를 세웠고, 그리고 직원들에게 순서대로 한 걸음 한 걸음씩 일하도록 요구하고, 많은 일을 하지 말아도 되고, 천둥의 반보를 넘지 말고, 새로운 것을 허용하지 말고, 결국 이 회사는 죽었다.

4.바람으로 명의로

일부 대기업들은 바람규제를 명목으로 여러 가지 위험관리 통제 수단과 방법을 세웠고, 사고를 가리지 않고 여러 가지 관리를 진행했다.

그렇다면 가장 큰 일은 일을 하지 않는 것이 게으른 일이다.

또 많은 창업업체들이 융자를 융자한 뒤 돈을 쓰기 시작했다. 대속성, 맹목적으로 확장하고, 확장은 대폭적으로 사람을 모집하고 각종 마케팅 비용을 늘려야 한다.

그러자 잘 발전한 기업을 시들시들하게 만들었다. 이때 고객이 무엇인지 이미 잊고 고객을 중심으로 하는 것이 무엇이냐.

고객을 중심으로, 이것은 사람을 찍는 동작의 눈초리이다.

창시자는 상업계에서 흔히 볼 수 있는 4종 ‘ 고객을 중심으로 하지 않는다 ’ 는 ‘ 사람을 베는 ’ 의 사면 거울로, 항상 자신의 회사의 사람과 흐름을 중심으로 고려할 수 있다.

제2판 도끼, 착수점: 고객 중심의 흐름

제품과 서비스 본질적으로 모두 한 조의 흐름이다.

사람은 반드시 고객을 중심으로 운영해야 고객의 가치를 창출할 수 있다.

어떻게 해야만 고객을 중심으로 하는 과정을 세울 수 있습니까? 이 문제에 대답하기 전에, 우리가 먼저 프로세스 및 프로세스를 살펴보는 특징:

관리학 마스터 마이클 하머는 프로세스 전체가 고객을 위한 가치를 창조하는 이벤트 링크 집합이라고 말했다.

좋은 프로세스는 적어도 이하의 두 가지 특징을 갖추어야 한다.

1, 온전성 "단락"이 아니라 고객 수요에서 고객 수요를 찾습니다.

예를 들어: 제품 개발의 흐름, 출발점은 제품 기획, 그리고 고객 수요, 양산, 지불, 환불.

그러나 우리 회사의 내부 흐름은 ‘ 단락 ’ 이 아니라 ‘ 단락 ’ 이 될 때가 많다.

구목왕 사장은 자신이 범죄라고 평가하는 회사로 1년에 300개 가게를 열어 100개로 많은 자원 낭비를 초래했다.

그들이 이전에 가게를 개업하는 과정은:

인테리어 프로세스, 진열코스, 점장 선발 흐름, 점원 훈련 과정.

이것은 분명히 ‘ 단락까지 ’ 의 잘못된 흐름이다.

올바른 개점 프로세스: 개점 기획, 지정 수요, 개점 자원, 개점 성공 (손익 균형 등 각종 지표)이다.

이것이 바로 끝까지의 흐름이다.

다시 총리가 하는 일: 성급 고속도로 요금소를 취소하는 것은 단말의 고속 운송 과정이다.

계란은 물류 도중 손실이 40% 에 이르기 때문이다.

2. 고객을 위해 가치를 창출하다.

기업의 존재 목적은 고객 창조, 고객 창출의 전제는 고객의 가치를 창조하는 것이기 때문에, 당신의 기업의 흐름은 단말까지 제외하고는 고객의 가치를 창조해야 한다.

당신은 당신의 흐름을 통해 고객이 성공을 돕고 고객에게 돈을 벌어 고객을 상쾌하게 할 것입니다.

그 다음에야말로 네가 돈을 버는 것이다.

이윤 최대화의 흐름은 불가피하다. 이는 고객과 직원의 이익에 손해를 끼치고 이윤의 합리화를 유지해야 하기 때문이다.

임정비는 집권성 관리에 대한 깊이 반성하고, 그는 관리자를 강에 서 있기 때문에, ‘ 자재천에서 말하자면, 흘러가는 사람은 이와 같다고 한다.

관리자는 관개할 수밖에 없고, 댐을 만들지 말고 직원들의 관리에 개입하지 말고 고객을 중심으로 효율적으로 일을 완성해야 한다.

모든 프로세스는 모두 끝으로 이르고 효율적으로 완성하고 회사별 부문을 직접 통과한다.

고객을 중심으로 하는 절차를 세우는 것은 ‘ 베는 사람 ’ 의 착수점이다.

고객 수요를 기점으로 고객의 가치를 종점으로, 자기 회사의 흐름을 그리며 엔드 프로세스 서비스를 형성한다.

제3판 도끼, 낙각점: 흐름에 따라 직위 증설, 팀 만들기

고객을 중심으로 하는 흐름이 생겨났고, 다음은 흐름의 운행이며, 흐름과 일치하는 조직을 세워야 한다.

조직은 직위와 단체로 구성됐다.

직위, 단체의 건립은 고객을 중심으로 하는 흐름에 세워야 한다.

좋은 회사는 고객을 중심으로 모든 직위, 부서, 조직의 존재 가치를 다시 생각해야 한다. 프로세스를 가이드로 재건축, 위원회, 크로스 부문 구성, 그 직능형 부서를 자원형, 전체 중중앙집권 관리 모델을 약화시켜야 한다.

좋은 팀은 용처럼 춤을 추고 내부 관절의 상호 관계를 모두 바꾸지 않을 것이다.

마케팅처럼 고객의 수요를 끊임없이 추적하고, 신체가 조직, 수두에 따라 끊임없이 흔들려 고객의 요구 속도와 효율을 높여 고객의 가치를 창조하는 제품과 서비스 공급 원가를 낮춰 일선 직원들이 포화를 불러일으킬 수 있게 한다.

예를 들어 화웨이의 유명 판매'철삼각 '팀은 2006년 한 프로젝트에서 화웨이 그룹의 소통이 원활하지 않고 정보가 공유되지 않아 고객 관계는 매우 부진해 제품의 해결 방안이 고객의 요구에 부합되지 않고 고객의 요구에 부합되지 못하며 고객 매니저가 앞장장악하는 정보는 빨리 뒷단에 전달될 수 없을 정도로, 고객의 요구가 빠르다고 당부했다.

고객선은 교부선을 모르며 거래선은 고객을 이해하지 못하며, 제품 방안은 제시가격에만 관심이 있지만, 모든 팀은 고객에게 빠른 서명을 요청하고 있으며, 그들의 존재가치는 고객의 수요를 실현하는 것을 잊고 있다.

고통의 실패 후, 고객 지배인, 지배인, 지배인, 인도를 핵심으로 하는 업무 관리 팀, 이것이 바로'철삼각'의 관리 패턴:

고객 매니저가 소유한 지역의 다제품 판매를 책임지고, 그는 고객을 중심으로 한다.

방안 사장은 제품을 중심으로 많은 고객, 여러 지역 판매를 책임진다.

사장에게 제품의 안정적인 양산과 교부하여 고객의 만족도를 높이다.

이 구조 아래에서 3자가 공동으로 매트릭스를 형성하고, 고객 매니저는 고객 인터페이스 담당자이며, 방안 사장과 경리 양단에 맡기는 것이다.

이것이 바로 철삼각 배후의 논리이다.

미군의 특수작전부대도 고객을 중심으로 프로세스와 직위를 세우고 이곳의 고객은 적일 뿐이다.

예를 들어 미군은 아프가니스탄의 특종부대에서 여러 개의 작전팀으로 나뉜다. 각 소조 3명, 전투전문가 한 명, 정보전문가 한 명, 화력 전문가 한 명이 서로를 이해하고 있다.

만약 적이 발견되면 전투전문가가 경계를 담당하고 팀원들의 안전을 보호하고, 정보전문가들은 적의 수량, 위치와 장비를 빠르게 확정한다.

화력 전문가들은 정보전문가의 피드백 설정에 따라 가장 적합한 화력을 규정대로 직접적으로 후방으로 작전 명령을 내렸다.

미군기, 미사일 등 포화는 목표 지역을 덮고 순간적으로 적을 멸멸시켰다.

포화 원가에 따라 권한은 예를 들어 한 차례의 작전의 포화 비용이 5000만 달러보다 낮을 경우 상급의 비준을 거쳐 직접 후방으로 작전 명령을 내렸다.

화웨이 철삼각 패턴과 미국 특수부대의 작전부대는 모두 고객을 중심으로 프로세스, 직위를 설립하고 오늘날 가장 풍부한 전투력 있는 조직 패턴으로 전 세계는 현재 조직 형태를 초월하지 않았다.

애미바 조직은 이것과 비슷하다고 말할 수도 있지만, 애미바 같은 조직은 일정 단계에 이르기까지 크지 않았기 때문이다. 고객을 중심으로 하는 것이 아니라 각자의 이익을 중심으로 분열되기 시작했고, 단결되지 않기 시작했다.

클라이언트 중심의 흐름에 따라 직위, 건설 팀을 재설, 프로세스 정렬과 일치하는 조직, 이는 ‘ 베기 ’ 의 발목을 잡는 것도 어려운 점이다.

직위 설립을 제외하고는 그에 대한 임직 자격 체계, 인력제대 체계, 그리고 상응하는 기업 문화와 창시팀 강력한 리더십도 마련돼있기 때문이다.

조직이 건립된 후에는 보호 중심의 흐름을 계속 조정해야 한다.

3, 응용 사례 ——IBM

IBM 은 아직 연상에 팔기 전에 컴퓨터를 파는 회사다.

컴퓨터장사를 할 때는 큰 사업이었습니다. 만약 고객이 5000대를 사고 싶다면 당분간 그렇게 많은 돈이 없었습니다. 어떡하죠?

IBM 은 은행의 신용대출을 받고 은행과 소통을 하고 IBM 돈을 먼저 주고, 고객은 돈을 천천히 갚는다.

이것은 융자 절차에 관한 것이다.

그것은 이렇게 된 것이다:

너희 자기 회사도 이런 코스가 있지 않니?

맨 앞은 고객 매니저이고 뒤에는 회사를 따라다닌다.

예를 들어 고객이 주문서를 내렸지만 계약을 마치고 클라이언트 매니저는 악몽에 들어섰는데, 그는 회사의 각 부서에서 조율해야 한다. 예컨대 생산 부서, 창고 부문, 그리고 물류부 등이다.

각 부서는 모두 느리고, 고객 매니저는 매일 고객에게 독촉하고, 또 자주 욕을 먹는다.

사실 다수의 일상 작업 과정 중에서 이 활동들을 세 가지 성격으로 나눌 수 있습니다:

첫 번째는 부가가치 활동, 두 번째는 비증가치 활동, 세 번째의 품팔이다.

제1류, 증가 이벤트

부가가치 활동은 이 이벤트를 마치고 정보가 들어오고, 결과는 진보가 크다는 뜻이다.

예를 들어 상품을 하나 말하는데, 입력한 것은 고객의 수요이며, 생산된 것은 방안이다.

이것이 바로 증가 활동이다.

부가가치 활동은 프로세스 최적화에서 덧셈을 해야 한다.

절대 프로세스 최적화는 모두 감법으로 여겨서는 안 된다.

제2류, 비증가치 활동

이런 행사는 심사 심사 심사 심사, 심사, 심사 활동에 대한 특성이 있을 수 있지만, 이 코너는 없을 수 있지만, 순서가 많으면 효율이 낮고, 이런 활동은 비증가활동이라고 할 수 있다.

비부가가치 활동은 부가가치를 지원하는 활동이다. 그것의 전략은 줄어든다.

제3류, 페어 활동

이 일이 무의미하다.

예를 들면 지도자 서명, 직원 통계, 보고하는 것은 의미 없는 통제점이다.

이런 활동에 대한 전략은 삭제입니다.

이따가 IBM 프로세스를 보러 가면 컴퓨터에 들어가는 동작이 많다.

정보가 통하지 않았기 때문에 부처가 각기 독단적이기 때문에 한 가지 일을 반복해야 한다.

그리고 경영자가 기록을 하고, 신청인은 상무부에 편지를 보내며, 그리고 문서의 제시 편지를 쓰는 것은 모두 가치가 없는 것이다.

이 동작들은 정보화 시스템을 이용하거나 직접 판매 대표를 해결할 수 있다.

그래서 이것이 바로 이것이다.

이 프로세스를 겨냥하여 세 가지 최적화 방법이 있다.

첫 번째, 아르바이트 삭제.

무의미한 행사를 삭제한 것이다.

두 번째, 직렬 연결 변경.

한 사람이 다섯 사람을 마주하고 동시에 정보를 방출하고, 당신들은 동시에 일하고, 5명이 일을 끝내고, 이것을 연계하여 병합으로 바꾸는 것이다.

이 방법은 매우 지독하다.

세 번째는 해머 대사의 사상이다.

IBM 의 개혁 후 융자 절차를 살펴보자.

새 직위를 정했다 —거래원.

그가 방금 말한 많은 중복의 무의미한 업무를 집성할 수 있다. 이 새 직위가 탄생한 후, 흐름이 최적화되자 고객의 융자 주기는 원래의 한두 주부터 4시간까지 인력 재력의 지출을 줄이고 업무도 급격히 상승했다.

넷, 한 마리의 룡 사장이 업적을 몇 배로 뒤집었다.

이 거래원은 어떤 특징을 가지고 있습니까? 표면적으로 거래원은 통합적인 업무인데, 실제로는 매우 중요한 사상인 용 사장입니다.

우리의 흐름 속에서 하나의 직위가 탄생하였는데, 이것은 용 지배인, 영어는 case book 이다.

한 마리의 용 사장은 프로세스 조직에서 있는 것이고, 기능형 조직은 없다.

한 마리의 용 사장은 몇 가지 특징을 가지고 있다. 1등은 직원이고, 부서 지도자가 아니라, 그는 말단 직원이다.

둘째, 그는 프로세스 결과를 극단으로 책임진다.

그는 결코 지도자가 아니지만, 그는 다리를 걸친 수십 명의 사람을 휴대전화로, 수천 명의 사람이 한 조각으로 통합해서 한 조각으로 옮겨 가지고는 끝냈다.

전통 조직의 많은 흐름은 좀비 릴레이 과정으로 한 직원이 그에게 일을 끝내고, 그는 다른 사람에게 건네주고, 하나하나 이어간다.

그러나 중간에 어느 한 고리가 체인이 떨어지면 그 흐름이 끊어진다.

용의 사장은 달라졌다. 그는 전체 프로세스를 보며 모든 코너를 따라갈 것이고, 모든 환경은 그의 업무 부하, 평급 관교가 아닌 내 업무의 하수이기 때문에 모두 나의 지시에 따라 일을 완성해야 한다.

용사장이 직접적으로 직위에 끼워 부서를 보지 않는다.

이것이 바로 흐름이 빠른 통과다.

그렇다면 일반 직원들은 이런 ‘용 사장 ’의 능력을 갖추고 있습니까? 걱정 마세요. 양성, 합리적인 수권, 작업 템플릿, IT 지원 등을 통해 이룰 수 있습니다.

위험 없나? 괜찮아, 정보 지탱, IT 지탱, 직원들의 모든 업무 흔적과 조약의 규칙.

효율도 보장하고 합리적인 바람도 보장할 수 있다.

또 유정 최적화 후 많은 말단 직원들에게 권한을 주는데, 그가 권력을 남발할 수 있을까? 부정부패 등의 도덕적 문제를 초래할 수 있을까?

우리는 화웨이의 예를 하나 더 들어 화웨이 유정형 조직 변혁전 탐관들이 찾지 못했다.

흐름이 떨어지자 수천 명이 나왔다.

이 프로세스는 공정하기 때문에, 고객을 주도하기 위해, 예를 들면 공급자가 평가 프로세스를 선택하고, 이 흐름을 마치고, 진정한 공급자가 들어오고, 최악의 공급업체가 도태될 것이다.

문제가 있는 공급상들이 탈락되어 그는 달갑지 않고 신고했다.

한 무리의 직원이 신고되다.

임정비는 일찍이 말한 적이 있는데, 그가 가장 애석할 때는 하나의 신고였다.

이 사람들은 감옥에 들어가지 말까? 그는 손을 놓을 수 없다.

모두 아는 사이다. 모두 어떤 의미의 우수 직원이다.

경제학 중 한 명의 명사가 속사로 부르는데, 바로 네가 앞의 잘못을 인정하는 것이니, 이 일은 단번에 말소한다.

미래를 향해서.

정정당당하게 말하지 않으면 우리가 다시 사서 살 것이다.

그는 볼륨을 한 번 보고 직원들 수뢰 금액과 수뢰 금액을 알게 되어 상당히 놀라웠다.

그러자, 그러자, 그들에게 기회를 한 번 주자.

그래서 기위 단위의 통계좌를 통지해 관계자에게 돈을 계좌에 넣었다.

되돌아간 돈은 숫자와 똑같으니, 이 일은 단번에 결산한다.

적게 때리면 조사하고 문제가 있으면 감옥에 보내야 한다.

결국 결국 결국은 실제 것보다 20퍼센트 더 많은 돈을 냈고, 대다수는 주동투항이었고, 결국 4명만이 잡혔다.

흐름은 고객을 중심으로 하는 것이지 권력을 중심으로 하는 것이 아니라, 이런 흐름은 사람을 구하는 것이 아니라, 사람을 잡는 것이 아니다.

초고인효 프로세스 조직의'베기 '3판 도끼: 기업 내부에서 고객 가치를 중심으로 하는 프로세스를 세웠다.

그리고 프로세스 생성 직위, 구성 팀, 각 부서 및 조직의 존재 가치를 다시 생각하여 고객에게 가치 증가 하지 않는 여가 프로세스 및 역할, 여유 감소, 신속하게 효율을 높인다.