波司登ダウンジャケット業界は発展のボトルネックの多いブランドの発展に遭遇しました。

＜p＞高徳康は落ち着いて自若としていますが、国内＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuc.asp」＞羽毛業界＜a＞史上最も困難な時期です。

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＜p＞4月27日、中国羽毛工業協会からの公開手紙によると、鳥インフルエンザの影響で、国内の羽毛業界の原材料のサプライチェーンが破断され、羽毛原料の価格が大幅に上昇した。

「中国の羽毛生産企業は羽毛業界史上最悪の試練に直面するだろう」

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＜p＞しかし、高徳康が舵取りをしている国内ダウンジャケット大手の波司登国際ホールディングス（以下、波司登という）は、比較的落ち着いて見える。

鳥インフルエンザは私たちにとって大きな影響はありません。

羽毛の価格が高くなる前に、波司登さんは加工のオフシーズンを利用して一部の羽毛ジャケットを生産しました。それに、国内の多くの大型羽毛サプライヤーと長期的な協力関係があります。今回の羽毛価格の上昇は決して衝撃を与えませんでした。

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＜p＞しかし、これが国内＜a href=「http://sjfzxm.com/news/index ss.asp」＞ダウンジャケット市場＜a＞の40%近くを占めるダウンジャケット大手にとって、毎回このように落ち着くわけではない。

2007年、暖冬の影響で、波司登ブランドの羽毛ジャケットの売上高は同6.6%減少したが、次の年度では19.5%まで上昇し続けた。

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＜p＞実際には、羽毛生産企業は季節と原材料の供給チェーンの変動の影響を受けやすいです。業界の巨人でも、波司登はこのリスクを完全に回避するのが難しいです。

ここ数年来、波司登羽毛ジャケットの国内市場での販売シェアは小幅な下落を見せました。

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＜p＞高徳康も明らかにこれらの問題に気づいています。

単一製品によるリスクを低減するために、高徳康力プッシュ波司登は非ダウンリンク業務を発展させ、多ブランド戦略を実施する。

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＜p＞しかし、波司登は非ダウンジャケット業務のプレートの上でしきりに力を出していますが、その最終的な効果は明らかではなく、しばしば挫折します。

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＜p＞これに対して、業界関係者は波司登のマルチブランド戦略に疑問を持ち始めました。分析専門家は波司登の多くの新しいビジネスの試みが新たな局面を打開できないばかりか、核心競争力を消耗したと心配しています。

ただし、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”靴＜a＞服飾業界の独立評論家・馬崗は、「もし波司登が品種を拡張しないなら、もっと大きな問題に直面するかもしれません。マルチブランド戦略は波司登の唯一の選択です。」

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＜p＞マルチブランドの発展を続けるかどうかの問題について、波司登グループブランドセンター総監の王晨華氏はこう述べている。

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＜p＞＜strong＞ボトルネックの発展＜strong＞＜p＞

＜p＞羽毛ジャケットの国内進出の先駆者として、高徳康はボストンを有名なダウンジャケットブランドにすることに成功しました。

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＜p＞1976年、江蘇常熟の白鎮山村で、当時24歳の村民であった高徳康は、父から学んだ裁縫の腕によって11人の農民を連れて裁縫セットを作り、ミシン8台で起業しました。

その後、高徳康は＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞工場を設立し、材料加工を始めました。

1984年に、この工場は羽毛ジャケットの生産を変えました。この時の高徳康は羽毛ジャケット市場の大きな潜在力を敏感に感じました。

3年後、高徳康は自分の最初の工場を建てました。

1991年の年末に、高徳康は正式に自分のブランドの“波司登”に登録しました。

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＜p＞30年以上の脱皮を経て、当初山村から出てきた小さなアパレル工場は、今ではもはや比べものにならず、2011年の年間収入は83.7億元である。

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＜p＞高徳康は巨大なダウンジャケット帝国を構築しました。

波司登の羽毛ジャケットのプレートの中で、波司登、雪の中で飛んで、康博、氷潔などの四大ブランドはほとんど高校のローエンドの各階層の消費者を覆っています。

波司登ブランドは中高級に位置しています。ターゲットの顧客は消費力が強く、ファッションデザインを追求する人です。雪中飛ブランドは活気ある若い顧客に合うことを目指しています。康博と氷潔の二つの＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”ブランドの服＜a＞それぞれ伝統的な男性の羽毛ジャケットと女性の色鮮やかな青春服を提供しています。

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＜p＞もちろん、ボストンブランドはずっと主力軍です。

会社全体の羽毛ジャケットの売上高の中で、波司登の比率は60%前後を維持しています。雪の中で飛ぶブランドは20%ぐらいでうろうろしています。康博と氷潔の両方の和も10%に足りません。

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＜p＞データから見れば、普通のパターンに従ってこれらのダウンジャケットのブランドをよく発展させさえすれば、ダウンジャケットのプレートからの収入は波司登グループの経営と発展を支えるのに十分です。

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＜p＞しかし、市場の変化は風雲が予測できないことが多い。

企業が市場の変化の流れをつかめないと、すぐにつぶれかねない。

波司登にとって、羽毛ジャケットのプレートは国内のダウンジャケット市場全体においていいシェアを占めていますが、今の市場は昔と違っています。

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＜p＞国内のダウンジャケット市場では、競争相手の艾莱依以外に、ますます多くのファッションブランド、スポーツブランドが自分のダウンジャケット製品を出しました。

同時に、国際服装ブランドも国内のダウンジャケット市場のレイアウトを加速しました。

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＜p＞波司登は、それぞれからの脅威を身近に感じています。

2007年の波司登市場は39.9%に達し、その後は年々下落しています。2012年には34.5%まで蚕食されました。

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＜p＞「ダウンジャケット市場のボトルネックは明らかであり、市場シェアで大きな突破が難しい」

馬崗さんによると、波司登さんはもう上に行きたいです。羽毛ジャケットを作るだけではもう不可能です。

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＜p＞また、特に注意したいのは、「ダウンジャケットは特定の製品であり、企業が大きくしても一季だけの製品を生産するのは、企業にとってリスクが大きい」ということです。

国金証券＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”紡績＜a＞業界首席アナリストの張斌氏は言う。

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＜p＞＜strong＞多ブランド力＜strong＞＜p＞

＜p＞明らかに、高徳康は羽毛ジャケットだけではもう波司登の発展を満足できないことが分かりました。

そこで、一つの変革が静かに起こった。

2008年中国国際服装＜a target=“_blank”href=“//www.sjfzxm.com/”服飾＜a＞博覧会で、波司登は新たなブランドの四季化した羽毛ジャケットを初めて披露しました。

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＜p＞これは波長司登がダウンジャケット以外の業務に伸びた序幕を示しています。

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＜p＞しかし、波司登が非ダウンジャケット業務に進出したこの年、金融危機が全世界を席巻し、内憂外患のもと、中国のダウンジャケット業界全体の販売実績が大幅に落ち込んでいます。

リスクに強い中小アパレル企業が大勢いるが、生き残れないので淘汰されてしまう。

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＜p＞しかし、波司登にとっては、この機会に拡大するチャンスになりそうです。

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＜p＞金融津波によるアパレル企業の発展が遅れ、企業の運営が難しくなりましたが、最適資産を最小価格で買い付ける良い機会を作っています。

波司登は適当な買収や協力の対象を探し始め、そのブランドと製品の組み合わせを拡張しました。

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＜p＞2009年5月、波司登は間接的に江蘇康博服装有限公司の全株式を持つ盈輝国際投資有限公司を買収して、男装業務の領域に入りました。

買収後のメンズは波司登ブランドの名称をそのまま使用して、波司登メンズとして、製品のタイプは大比例でレジャー類とビジネスレジャー類をカバーします。

高徳康から見れば、男装ブランドは波司登が一季の製品ブランドから四季化ブランドへ戦略転換する重要な一歩である。

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＜p＞波司登の四季化商品のモデルチェンジのペースはますます大きくなりました。

2009年、波司登は合弁会社を設立し、アメリカのストリートファッションブランドRocawearの大中華地区での販売、宣伝及び業務発展に参加しました。

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＜p＞試水は羽毛業務ではない波長司登がすぐに甘い味を味わった。

波司登の男装を例にとって、2009年の波司登の男装の売上高は4.02億元で、一年後、5.84億元に増加しました。

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＜p＞その後、波司登は羽毛以外のプレートで収拾がつかなくなりました。

2010年初めには、ボストンはメンズの既存のチームに基づいて強力に出撃し、よりハイエンドのウェドロ国際高級メンズブランドを発売しました。

同じ年の11月、波司登は瑞琦の女装を出しました。

その後二年目、波司登はまた摩高カジュアル服、ドラえもん子供服プロジェクトを発展させ、国内の中高級婦人服ブランドジェシーを買収しました。

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＜p＞＜strong＞試行錯誤と調整＜strong＞＜p＞

＜p＞短期間でこのように大規模に羽毛ジャケットプレートを広げていくことで、総合ブランドのキャリアに変革する決意がうかがえる。

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＜p＞しかし、波司登の業務拡大に伴い、その問題も浮き彫りになってきた。

羽毛ジャケットプレートではない主力軍として、波司登男装が期待されています。

しかし、国内の専門性の強いメンズのブランドはすでに非常に多くなりました。

2011年、波司登男装の総収入は6.9億元で、位置付けと同じ七匹狼で、その年の総収入は29.2億元余りに達し、その3倍を超えました。

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＜p＞金融危機の影響でアパレル業界全体が不景気を続けており、さらにボストン男装に難題をもたらしています。

2012年3月31日現在、波司登メンズは901店舗で、前年同期比78店舗減少した。

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＜p＞「メンズボースは明確な基線が欠けていますが、まだ位置ははっきりしていません。」

上海正見ブランド管理顧問有限公司の創始者で最高経営責任者の崔洪波氏はかつて述べた。

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＜p＞IFRB国際ファッションブランド発展管理センターの王翔総裁は、「ボスブランドは十分な影響力を持っていないので、サブブランドの発展を牽引する。これは波司登の多元化発展にとって致命的な傷である」と鋭く指摘した。

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＜p＞ブランドを多く作るのは難しいです。

多ブランドは各ブランドが享受する資源が同じであることを保証するのが難しく、特にブランド間のデザイン、管理構造、商品構造を区別するのも難しいです。

波司登さんはこれらの問題に直面するかもしれません。

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＜p＞2012年5月、波司登は上海兰博星子供用品有限公司の51%の株式を譲渡し、子供服分野での試水を停止した。

同年、ボストンは婦人服ブランドのROCAWEARとの経営提携を終了した。

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＜p＞「まさに波司登のマルチブランド戦略が猛威を振るっているからこそ、資源の密集度が非常に高い。

短期間で十数個のブランドが共同で拡張し、内部管理は極めて大きな挑戦に直面しています。

馬崗は分析します。

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＜p＞＜strong＞実は、ポリスデンも多ブランドの集中化運営が各ブランドを効果的にコントロールするのが難しいことを意識しています。

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＜p＞2012~2013年度から、波司登は以前共有した管理チームのやり方を捨てて、羽毛ジャケット業務のいくつかの集中化したブランドを独立に分けて運営し、デザインと製品の研究開発、サプライチェーンから市場の普及とマーケティングルートまで、各ブランドはそれぞれの完全な運営システムを形成しました。

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＜p＞ボースデンという戦略的な転換は方向的には間違いない。

変化が成功するかどうかは、操作がポイントです。

この過程はきっと曲折して、とても苦しいです。

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＜p＞一歩ずつの試行錯誤と調整を通じて、多ブランド戦略では順風満帆ではないが、未来に対して、波司登は依然として多ブランド戦略を堅持し、非ダウンジャケット業務を開拓することを選択している。

波司登さんは既存の業務をベースにして、異なるランクのブランドに引き続き拡大し、グループの純利益に占める非ダウンジャケット業務の比率を絶えず向上させます。

王晨華は言った。

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＜p＞高徳康の希望は、波司登グループの総収入の中で、羽毛ジャケット以外の製品からの収入は30%～40%の割合を占めることができます。波司登2011～2012年度の中で、羽毛ジャケット以外の収入は波司登グループ全体の収入の16.1%だけです。

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＜p＞ここからも、高徳康の世界的に有名な総合アパレルブランドのキャリアの夢は、順調に実現するには、かなりの時間がかかります。

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