우수한 옷고 뒤의 인재 전략은 창업 회사의 몇 가지 계시를 표시한다.

지금의

모든 직원들이 독자적으로 사고하고 싶은 말을 할 수 있는 회사였으나, 1990년대 초에는 그렇지 않았을 때 창시자

강력하지 않다고 생각하는 유니폼은 모든 직원들이 독립적으로 사고하게 되면 전진하는 도로와 방향을 잃게 되고, 회사는 매출과 이윤을 높이고 경영 규모를 확대하고 싶다면 ‘독단적인 행동 체제 ’를 채택해야 한다. 아니면 속단속결으로 단속결한다면, 한꺼번에 난관을 뚫고 더 높은 목표로 진군할 것인가?

이처럼 이념이 주도하는 관리 방식은 당연히 많은 직원들이 리더십의 의지를 완벽하게 수행하는 ‘손발 ’을 충당해야 한다.

이후 회사 규모가 갈수록 커지면서, 광도와 도쿄 증권거래소에 속속 이어졌다.

국제시장을 개척하는 야심 등 요인이 급격히 개척돼 이런'한 사람이 계산했다'는 독재 경영체제가 발행되지 않았다.

그러자 유니폼과 인재 전략 구성이 재조정되기 시작했다.

‘ 두뇌 ’ 를 해야지, 손발 ’ 이 아니다

유정의 지도자 유니폼은 수십 년 동안'빠른 속도'로 유명하다. 빠른 사고로 빨리 결정을 내리고, 최대한 빨리 집행하고, 착오를 저지르더라도 빨리 승인하고, 빠른 속도로 조정해야 한다고 한다.

이처럼 거대한 체량의 회사는 어떻게 변화를 거듭할 수 있는 글로벌 시장에서 속결을 내리고 매출과 이윤의 빠른 성장을 실현할 수 있을까. 전 세계 각지의 상황은 모두 다르지만, 같은 나라에서 도시와 각 점포의 실제 상황도 다를 수도 있다. 본사에서 직원들을 ‘손발 ’으로 삼는다면, 그 회사는 변화에 적응하지 못하여 죽을 수밖에 없는 것 같기도 하고, ‘손발 ’도 ‘손발 ’만 만족하지 않을 것이다.

이에 따라 유정씨는 상하, 직원들 모두'두뇌'를 만들어 자신과 회사에서 만난 실제 상황에 따라 효율적인 판단과 집행을 권장하고 있다.

유정 씨는 사장의 말이 옳지 않아 사장의 말을 성지로 삼지 못한다고 말했다.

만약 모든 것이 성실하게 집행된다면 회사는 부도될 것이다.

또 한 회사의 인재도 직원들이 모두'두뇌'를 만드는 분위기에서 키워온 것이다.

점장은 회사의 주역이고, 가장 말권을 가지고 있다.

유니폼에서 점포는 가장 핵심적인 운영 모델이고 점장은 회사의 주역이다.

유정 씨는 자신의 경험에 따라 헤픈 경영 이념을 총결해 23조에 따라 경영은 고객의 수요에 순응하고 고객의 수요를 창조해야 한다. 경영은 유일하게 고객과 직접 접촉하는 상품과 백화점을 중심으로 해야 한다.

이것은 일리가 있다.

소매점포는 매일 다양한 소비자들과 직접 접촉해 다양한 수요를 충족시키기 때문에 천연적으로 융통성이 필요하다.

마치 인체의 신경말초와 같이 외부에 대한 반응은 가장 빠르고 민첩하고, 점포는 실제 상황에 따라 수시로 변화와 조정을 하고, 물론 어려운 도전을 겪을 수 있는 곳이다.

이때 점장의 일정한 권한을 부여해야 한다.

이것은 아마도 점장의 책임제 유래일 것이다.

이에 따라 점장님은 예민한 상업 두뇌를 가진 뇌 근로자이고, 이들도 이하 권력을 부여한다: 가게 지리적 위치, 객원 차원에 따라 주문량을 자체적으로 조정하고 주문량을 결정할 수 있다. 상품진열, 점포 운영 모드, 광고 선단 인쇄 등이다.

점포와 점장이 주인공인 만큼, 그 본부는 지지와 지원 지위를 지원하는 조연이다.

본부와 점포의 중간, 지역 지배인, 그들의 호칭은 ‘주관 ’이다. 주요 직책은 관리 구역 내의 각 점장이 아니라 점장들에게 협조와 지지를 제공한다.

물론 점장의 직책도 매출과 이윤을 높일 뿐만 아니라 자신의 팀을 잘 관리하고 조화롭게 만들고, 또 우수한 조수 를 길러야 하기 때문에 점장이 하루 종일 가게에 있을 수 없기 때문에 점장이 없었을 때 개인 대신 직권을 행사해야 하는 것도 점장의 직책 범위 안에 있다.

점장이 회사 주역의 중요한 위치에 차용해 점장의 수입이 여전히 높았기 때문이다. 잘하면 회사 본부를 높일 수 있다.

실력주의와 프로젝트 주의

‘실력주의 ’란 직원들의 실력을 임용, 평가할 때 유일한 기준으로 삼는 것이다.

이 역시 장의고 23개 경영 이념 중 하나다. "경영은 정정당당하고 상벌이 분명하고 철저한 실력주의를 제창한다"고 말했다.

직원들에 대해 열심히 일하지 않고 실적을 얻지 않고 실적 크기를 얻는다는 것이다.

인사평가 제도의 운용 조작 차원에 직접적으로 떨어지고, 직원들도 자신의 시시각각 업무에서 대조한다.

유니폼은 무장애의 프로젝트주의를 제창해 인재가 다른 항목에서 더욱 조화롭게 일을 완성하도록 했다.

이 점은 대기업이든 초창회사에겐 중요합니다. 현재의 변화가 많은 환경에서 회사의 조직도 업무의 수요와 변화에 따라 끊임없이 조정해야 합니다. 고화된 조직구조를 타파하고 고객의 수요에 충분합니다.

사업이 일단 이뤄지면 예상 효과를 거둔 뒤 조직 형태를 해체할 수 있다.

또 매 종목마다 앞장서고, 원래 부하가 이 프로젝트의 선두자가 되는 것도 가능하다. 물론 지도자의 주요 직책은 프로젝트에 대한 전체적인 조화와 평가를 진행하고, 프로젝트 지도자도 항목의 내용의 변화에 따라 바뀐다.

사실 이런 ‘무장애의 프로젝트 ’는 인터넷의 ‘무중심성 ’이나 ‘중심화 ’와 비슷하다.

인터넷 세계에서, 당신은 중심이 어디인지, 다른 한편으로는 모든 사람이 하나의 중심, 어떤 사람을 연결시켜, 이러한 융통성 있는 전환과 프로젝트의 참뜻을 암암암리에 모호하게 한다.

장인 공사

유정은 한 회사의 관리자가 30에서 45세 사이의 사람이라고 생각한다. 이 나이의 관리자는 비교적 풍부한 경험과 관리 경험이 쌓여 있고, 젊고 힘있고, 성장 욕망도 왕성하고, 작업도 격정적이며, 열정으로 모든 직원을 감염할 수 있기 때문이다.

그는 많은 젊은이들이 관리층에 들어오기 때문이다.

그러나 의류 기술 면에서는 어느 나이의 숙련노동자가 필요해 상품의 품질을 어떻게 향상시키느냐에 대한 문제를 해결하기 위해서다.

유정 씨는 캐주얼 의상의 시장이 정말 크다고 말했다.

이 거대한 시장 수요 중 많은 소비자들이 만족하게 하는 상품을 만들어야 하는데, 일반적인 노력은 분명 부족하다.

그래서 여러 가지 탐색을 겪고, 장인 공사를 시작하였다.

일본 문화는'장인 정신'(중국 문화 사실 마찬가지)을 추구하며 친력친은 평생 한 가지만 하고, 이렇게 천추백련해야만 좋은 장인을 주조할 수 있다.

예를 들어 양주, 주검, 초밥 등 이른바 장인, 신통의 경지에 이르는 것이다.

장인고의 ‘장공사 ’는 그 나이를 비교적 많이 먹었고, 봉제, 염색 등 제품의 품질을 통제하는 중점적으로 환경을 풍부한 경험을 가진 숙련기술공들을 휘하에 초래해 높은 존중과 좋은 대우를 주며 여열 을 발휘하고, 절활아를 더 많은 기술공에게 가르치고, 전문 각도에서 제품 품질 문제를 감독과 지도한다.

이 전략은 일거양득이라고 할 수 있다. 장인들은 용무를 발휘하고, 옷고에 있는 제품의 품질도 향상할 수 있는 좋은 기회를 얻었다.

제품 설계 분야에서는 디자인연구원 인력을 흡수할 뿐만 아니라 세계적 우수한 디자이너와 창의적인 인재를 합작해 프로젝트와 상품을 만들기 위해 2004년 건축사 안등충웅, 패션 디자이너 고전현3과 호흡을 맞추며 아테네올림픽 일본 선수의 디자인 의상, 2008 -2014년 독일 프로듀서인 제약주의 디자이너 길상다와 함께, 올해는 에메스 전 창의적인 협업 등을 통해 우수 인재를 활용할 수 있는 포인트다.

창업 회사의 몇 시에 계시하다

고려해 보니 오늘 성과를 얻을 수 있는 것은 개방적인 환경에 덕분이다.

사실 모든 회사가 발전하고 싶다면 가장 중요한 것은 우수한 인재를 가지고, 좋은 인재를 사용하고, 좋은 사람을 이용하거나 부적절한 곳에 낭비하지 마라.

또 왜 이상의 인재 전략과 이용자의 구체적인 방법을 가지고 있는지, 또한 자체 회사의 구체적인 상황을 깊이 연구하고, 회사 전체의 상업 환경에서 위치를 정하고, 그들의 목표와 이상을 향한 후, 자신에게 도움이 되는 실용적인 선택을 하는 것이다.

현재 국내 많은 창업회사들은 인재 전략에서 좋은 옷고름을 배우고 싶어할 수도 있지만, 의식을 세워야 할 인재 전략은 좋은 옷고루 문제를 해결하는 데 쓰이는 것이고, 인재가 임용되는 세부, 매번 인재 전략적으로 조정하고, 각자 옷고루 자신의 문제로 생긴다.

그러나 우리는 여전히 몇 가지 우수한 옷고품의 사용자 경험을 총결해서 창업회사와 독자들을 검토하고 싶다.

1, 현재 국내 창업업체 는 폭발 제품 이나 서비스 를 만들기 위해 사용자 체험 을 매우 중시 하 고 있다. 그렇다면 실질적 인 사용자 중심 의식 을 세워야 한다. 이 표현 은 인재 방면 은 회사 모든 직원 이 최첨단 이층, 기본직 직원 은 제품 과 서비스 를 둘러싸 서 작업 을 전개해야 한다. 조직 구성 의 설치 를 위해 만들어진 인재 낭비;

2, 일부 창업 회사 는 새로운 융자 를 확대 하 고, 급속히 시장 을 점령 하 기 때문 에 대량 채용 사원 을 발견 했 다. 초기 창업 업체 에 대한 조기 창업 회사 에서 발 이 어지럽지 않 고 매사 가 매우 중요 하 고, 병사 귀정 이 높 지 않 고 비싸 지 않 았 다. 당신 회사 와 맞 은 인재 의 품질 과 수량 을 끌어 넣 는 정도 이다;

3, 창업 회사 는 변동 하지 않는 비즈니스 환경 에서 자기 자체 도 자주 새로운 것 이다. 사람 을 이용 할 때 유연성 을 고려 하 기 때문. 워크숍'실력주의'와'프로젝트주의'는 참고적 가치 가 있다.

4. 아직 회사가 작아도 전략적 야심이 있다면 대략적인 인재 전략 구상이 회사 발전의 도로와 방향을 명확하게 할 수 있을 것이다;

5. 모든 직원들이 회사의 목표, 목적, 구상을 인정해야 자신이 무엇을 해야 할지 알 수 있고, 다른 부서와 호흡을 맞추고, 회사의 예상 결과를 위해 노력할 수 있다.