의류 기업은 어떻게 경로 변형에 대응해야 한다

기업의 연간 생산액은 가공시기에 비해 2배나 여분이 늘었지만, 이익액과 이윤율은 가공 기간의 80%와 64%였다.

각 지역의 중개업자 유동률은 매우 크다. 일부 도시 외에도 일부 2급 시장의 중매상들의 연유실률은 평균 25% 가량으로 매년 1 /4의 중매상들이 교체해야 하는데, 이는 일부 상품 대금이 사계로 바뀌어 되돌릴 수 없다.

그러나

토지 판매 사이트도 중개상들의 교체에 따라 옮겨 판매무정소의 국면을 초래했다.

시장에서 브랜드 이미지가 시종 확정되지 않아 소비군의 충성도가 낮아 효과적인 소비순환에 이르지 못하고 제품 판매파동성이 강하다.

기업 사장이 이따금 한숨: 차라리 가공을 계속하는 게 낫겠다!

시장 환경에서 우리는 마케팅 채널 이미지를 이해할 수 있다: 제품은 유통 코너에서 제조단에서 소비단이 도착하고 결국 상품이 되고 생기는 장기, 안정적인 판매 통로.

이것

중생산기업과 중매상본은 상품 공급 사슬에서 전승된 관계로 경제이익의 구실로 양측이 상품유통로를 세우게 했다.

의류 기업에 대해서는 마케팅 단말기의 건강과 온건이 기업의 핵심 경쟁력 중 하나다.

따라서 기업과 중개업자 사이에는 이익 링크 연결의 관계 루트에 의존해 마케팅 단말기의 통제권 구분으로 갈등이 생기는 것은 기업의 마케팅 정책이 편파적이고 판매상이 마케팅 모델을 제정하고, 채널 이해 편차, 정책집행, 정책집행이 부진되는 등 여러 의류 기업의 경로가 원래 설정의 궤적을 편리시켜 기업과 판매상 간의 갈등을 불러일으켰다.

이때, 제품 마케팅의 이 통로도 ‘풍 경 ’으로 바뀌었다.

푸젠 사자 A

원래 의류 수출 가공, 90년대 중반 국내 남장 시장의 부상에 따라 브랜드화 과도를 시작하고, 홍콩 스타를 그 제품을 위해 모델로 초대했다.

브랜드 창립을 시작으로 자금과 생산의 우위를 빌려 대량의 광고 홍보 및 중점 도시의 지상투방을 통해 90년대 후반까지 국내 유명 남장 브랜드에 올랐다.

전국 서부 일부 지역에 각각 각 성 및 주요 도시에 일급 판매상을 설립하고 국내에는 이미 160여 개 전문점, 판매점 1200여 개, 회사의 판매 실적이 연간 크게 증가했다.

그러나 이 의류 기업의 생산 및 재무 부문에서 다른 데이터를 얻었다: 이 기업의 평균 회금 비율은 46% 에 불과하고 제품 판매의 상품은 장기적으로 결산되지 않는다. 마케팅 부문 명칭은 조정 관리업체, 업무내용 실질적으로 상품을 타박하는 것을 막기 위해 중개상 상호 협상을 방지하고, 기획부문은 몇 년 동안 브랜드의 구구, 광고 홍보 등 방면의 기획안은 전후가 다르고, 브랜드는 소비군 중 이미지가 점점 흐려지고, 생산부문은 전담이나 환절기 상품을 책임지고, 상표를 청제하고 각 지역의 도매 시장으로 판매하고 있다.

여러 가지 현상을 통해 우리는 본질을 보러 간다.

갈등의 소용돌이 속 의상업체와 중개업자는 상품이라는 쇠사슬을 통해 두 사람을 꼭 연결시킨다.

시장직능 측면에서 기업은 더 많은, 더 좋은 품질 상품을 생산하고 시장을 점령하고 빠른 회수 자금을 재촉하고, 중개업자는 어떻게 가장 간단한 판매품과 가장 높은 이윤을 얻고, 경영형식적으로 분석해 기업은 대구역, 집단 도매, 중개업자는 작은 구역, 개인 소매 관리에 있어서 기업의 장점은 제품의 규모 제조능력에 달려 있으며, 판매상은 제품의 단말기 판매 능력이 두드러져 있다.