인간관리의 유혹: 가족제는 기업의 발전을 방해하는가?

중소형

중가족기업이 많아 기층 채용은 특히 공장 채용에 의존해 사람을 이끌어 주는 모델이다.

또한 고위층의 변동은 항상 부하의 유동으로 이어져 많은 직원들이 일을 잘못하고 관리층은 늘 인정에 장애가 되어 관리를 하기 어렵다.

‘자신의 사람 ’으로 여러 가지 문제가 존재하고 외래인재를 키우는 데 대해서는 지출이 많고 유실성이 있는 문제가 있다.

기업은 어떻게 사람을 기르고 어떻게 사람을 쓸 것인가?

규결: 가족제는 기업 발전을 방해했습니까?

절강보희조 복식 주식 유한공사가 구성된 이래 가족식 관리 패턴을 버리고 관리팀 직업화를 관리했다.

노업업업에 신고조 인적자원부 부사장이 소개하는 것은 사람을 이용한 특성이 있다. 이사의 직계 가족은 재단위로 일을 할 수 없다. 비직계 친족은 직장에서 근무할 수 있지만 중요한 직무로 일하지 못하기 때문에 희조 70%의 중급 간부들은 외래인재다.

이 기업은 인유족을 내버려두지 않고, 단지 둥지를 세워야만 외래인재에게 더 큰 공간을 남겨야만 더 많은 인재를 끌어들일 수 있다고 생각한다.

상하이 우택 의상 유한회사 장성지 부사장도 현재 기업이 할 수 있는 것이 아니라 유친이 아니라 쓰겠다고 말했다.

대량의 소소기업은 안전성을 고려하고 기업의 어느 발전 단계에서든 단지 친척만 쓸 것이다.

사실 외국에서는 가족 기업이 운영하는 것이 좋지만 가족제도 문제가 아니다.

현재 75 ~85년생 이 사람들이 천천히 창업하기 시작하는 이 세대는 노세대처럼 순전히 부모만 쓰는 것이 아니라 종합 능력을 고려할 것이다.

공장 공작이든 기업 내부 관리층이든 이 과정에서 겪는 미역관계는 어떻게 고쳐야 할까? 여러 기업의 책임자는 직원들의 생활 환경을 최대한 최적화하고, 인문 배려와 기업 전체의 구심력 건설을 강화해야 하는 데 기업의 훈련이 필요하다.