윤종룡은 도대체 나폴레옹에게 무엇을 배웠을까?

        尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

외부인들이 봤을 때 윤종룡이 상업적 전설을 만드는 방법은 마치 일종의 칭송적인 관리 이야기인 것 같지만, 삼성 내부에서는 삼성이 삼류 브랜드에서 여러 해마다 서로 죽인 독보적인 경험으로 발전한 것으로 보인다.

이 비결의 핵심은 윤종룡이 우환에 태어난 삼성전자가 안락으로 죽은 것을 피하고 고도의 위기의식을 유지하면서'속도경영'을 실행하고 빠른 속도로 달려가고 있다는 것이다.

　　速度经营

윤종룡은 널리 알려진 회이론을 가지고 있다.

첫날 고급 생선을 잡으면 일류 일본 음식점에서 좋은 가격을 팔 수 있다는 뜻이다.

다음날 다시 팔면 반값으로 2류식당에 팔릴 수밖에 없다.

3일째면 4분의 1의 가격만 팔았고, 그럼에도 ‘건어회 ’가 됐다.

이 때문에 인기 상품을 시장에 내놓기 전에 제품을 먼저 ‘회 ’로 만들어야 판매할 수 있다.

그러나 그 가운데 진정한 의미를 오독하는 이들이 한 발자국 앞서가는 또 다른 설법으로 삼고 있다.

윤종룡의 눈에는 ‘속도 경영 ’이 한 발짝 앞서가는 것이 아니라 새로운 게임 규칙을 대표한다.

'비즈니스 2.0 '인터뷰에서 윤종룡은 "디지털 시대에 제품선을 무한히 확장할 수 있다"고 밝혔다. 하지만 체적과 동시에 민첩한 몸가짐을 유지하는 것이 관건이다.

"시뮬레이션의 시대에 지식과 기술의 축적과 근면함은 제압이다. 디지털 시대에서 가장 중요한 것은 혁신과 속도다"고 말했다.

실시 차원에서 전략 기반'속도 경영'은 마케팅 전략의'4선원칙'으로 섬세하고, 선두적인 기술기준을 발견하고, 제품들이 먼저 시장을 투입하고, 전 세계 시장에서 앞서고 있다.

무엇보다 윤종룡은 이런 속도를 더 높은 상업이익과 더 낮은 생산 원가로 바꾸기를 바란다.

디지털 시대에는 제품의 생명주기도 단축되고 삼성은 속도경영전략을 실행하는 과정에서 내부구조도 상응적인 조정을 했다.

기술 개발만 빨리할 수 있는 발걸음은 부족하니 제품 개발과 공급 사슬에 속도를 내야 한다.

이를 위해 삼성은'가치혁신'을 내놓았고, 처음부터 제품 개발과 생산설계, 시장 투방 등 각 코너를 전면적으로 실행하는 데 도움이 될 것으로 보인다. 윤종룡이 소개했다.

내부 흐름을 가속시키는 것 외에 삼성은 제로 재고를 강조했다.

삼성은 재고 감소에도 많은 노력을 기울여 마케팅 및 생산의 직접을 강화하기 위해 공급 체인 관리 시스템 (SCM)을 개발해 고객 관리 시스템 (CRM), 기업 자원 관리 시스템 (ERP) 및 제품 정보 시스템 (PDM) 등의 건설을 진행했다.

삼성의 평균 재고 시간은 1997년 8주에서 2002년 3주까지 낮아졌다.

재고 언급, 삼성전자 디지털 프린터 사업부 이장재 상무는 디지털 프린터 부처가 두 가지 실현 경로를 갖고 있다. "SCM 시스템을 통해 중국이든 한국이든 어디든 재고, 재고 상황은 어떻든 예측할 수 있다. 또 다른 한 측면에는 프린터 사업부 직원이 적정 재고 개념을 중시하고 있다"고 밝혔다.

삼성의'스피드 경영'에는 비장의 비장의'블랙박스'가 있다.

몽환적인 개념 제품부터 신속하게 상장된 첨단 제품까지 중간에 같은 선진적인 생산 시스템을 지탱해야 한다.

삼성은 생산 제조 코너에'블랙박스'를 배치하기 위해 생산 기술과 흐름 속 비적들이 담겨 있다.

이'블랙박스'는 삼성전자의 집행 부총재 지오썸 통수인 삼성전기 제조센터로, 삼성의 반도체, 휴대전화, 다른 전자제품의 생산이 선진적인 해결 방안이다.

필연적인 무인조작 생산 시대를 맞아 삼성전기센터는 공장 설계, 조립, 지능 로봇 등 핵심 기술에 많은 시간을 들여 삼성을 위해 고객이 주도하는 생산 프로세스 및 가치 가이드의 생산 관리 모델을 세워야 한다는 것이다.

“ 제조 코너에서 벗어나면 우리는 반드시 질 것이다. ” 송은 선진적인 제조 기술을 “ 가장 큰 생산력 ” 이라며, 동시에 회사를 위해 장기적인 경쟁 우세를 조성했다.

제조 상황 에 따라 연구 개발 활동 을 합리적으로 배치 하는 것 은 "시장 선기 를 빨리 점령 하는 것 이 중요하다" 고 말했다.

삼성이 이 때문에 외투를 포기하거나 외투를 만드는 과정에서 환적 우위를 잃어버리는 것은 아니다.

삼성 측은 통합 공급업체가 동시에 제조 과정을 완비하면서 도요타 자동차와 다이르 등 많은 제조업 지도자의 승리로 삼성이 따르는 것도 비슷한 전략이라고 생각한다.

지오송은 한 차례 연설에서 제조 과정을 중시하는 회사들이 종종 성공을 거두고, 각자의 업계에서 주도적인 지위를 차지하고 있으며, "그들의 모델을 복제할 사람이 없다"고 지적했다.

제조 코너에서 삼성은 자신이 ‘제조 방안 공급업체 ’로 자리매김해 각종 제품 선상에서 삼성은 디지털화를 중심으로 정제 생산 설비와 독특한 제품 기술을 개발하는 전략이다.

　　准军事化组织

'속도 경영'을 강조한 삼성은 등급이 삼엄하고 복잡한 조직 구성으로 부장, 차장, 과장, 상무, 전무, 회장, 사장 등, 10여 개의 등급이 있는데, 이 두 사람은 서로 모순되는 것일까?

삼성은 독특한 아시아 패턴으로 이 갈등을 해결했다.

지난해 한국연세대 Kee Young Kim 과 한국관리과학원을 관리하는 성재유 두 교수는 한국 기업의 경쟁력 보고서를 발표했다. 이 중 삼성의 관리도는 일식과 미식 관리법의 결합으로 일본식, 충성도가 높고 흐름이 우수한 특징을 가지고 있으며 CEO 전략 기획능력이 강하고, 결정 조직화와 신속하게 결정된 미식 스타일을 융합했다고 지적했다.

이에 따라 삼성은 대다수 한국 기업처럼 재벌의 통제에도 불구하고 그 결정의 흐름은 특히 위험에 직면할 때의 결정 속도가 국내에서 대다수의 동행보다 높다는 것이다.

삼성전자가 새로운 반도체 공장을 만드는 데 통상 18개월이 걸리고 한 일본 기업이 쓰는 시간은 흔히 36개월이다.

일부 삼성 직원들이 보면 삼성전자의 조직이 준군사화 조직처럼 구성되어 있어 등급이 삼엄하지만 영행 금지가 매우 빨라졌다.

게다가 한국인들은 대부분 군복무를 해야 하고 이런 조직문화에 군사적 색채를 더했다.

사실 삼성의 해외 지부에서 실권을 장악하는 기본적으로 한국인, 중국, 대부분 생산, 판매 등 중요한 직위는 한국인이 주장하고, 외부인들이 이런 독특한 DNA.

성기스칸은 이런 급속한 문화를 수행하는 선생님으로, 이상현 삼성전자 전임 중국 총재에 의해 극력 추앙을 받고 있다.

성기스칸이 가진 빠른 기동력과 삼성전자가 숭배하는 속도 경영은 무모한 것이다.

삼성 내부 직원들이 보기에는 삼성전자의 집행문화와 청지스칸 같은 군사 조직의 공통점이 적지 않다.

우선 상벌이 분명하다.

성기스칸은 사병들의 몫을 철저히 확보하고 있으며 삼성전자도 상벌을 분명히 강조하고, 직원들은 실적이 우수하다면 아주 빨리 올라간다.

삼성의 인적 자원 관리 중 하나는 "직원들의 실패를 벌지 않고 도덕이 부족하고 불성실하거나 남의 뒷다리를 끌거나 징벌을 받을 수 있다"고 말했다.

그러나 실적이 좋지 않다면 그에 따른 강직 처리도 있다.

이런 집행문화에 대해 삼성전자 디지털 프린터 사업부 상무는 "이런 등급은 삼성뿐만 아니라 다른 회사에서도 등급이 있다"고 말했다.

문제는 모든 등급 승진은 어떤 기준으로, 다른 연한과 나이를 참고하여 직원들에게 승진한다는 점이다.

삼성전자, 능력만 있으면 기본적인 연한이 있어야 하고, 회사에서 인정받으면 파격 승진할 수 있다.

이런 상황에서 직원들의 적극성을 높일 수 있다.

속도 경영에 도움이 된다.

그 다음은 실적 가이드다.

업적 위왕의 이념은 삼성의 공격이 순수하다. 업적은 판매부문이 고려하는 일이 아니라 연구 개발, 생산, 제조, 시장 등의 코너에서 상응하는 통제와 격려를 할 것이다.

윤종룡은 직접적으로 본사 효익과 연계하는 제도를 세워 고위 주관 배급 기한을 마련해 지금까지 삼성은 4%의 지분 배급을 그룹 내 900명의 주관, 윤종용은 4000만 달러의 주식 어음을 소지하고 있다.

셋째는 인터넷화의 능력이다.

13세기에 몽고군은 일찍이 명령으로 전달하고 등불, 안개, 깃발 등 네트워크 수단으로 정보가 원활하다.

삼성은 복잡한 네트워크를 통해 공급 체인 관리 시스템 (SCM), ERP 시스템 등 정보흐름을 간소화해 결정 속도를 높인다.

삼성 중국에서는 중고층 매니저가 특수한 시스템을 통해 실시간 영업 데이터를 실시간으로 볼 수 있다. 어느 지역이 잘 팔리고, 어디 재고가 심각해서 빠르게 처리할 수 있다.

이런 준군사화 조직의 풍격을 알릴 수 있다.

예를 들어 삼성 직원들은'충심주'라는 게임도 있고, 부하들은 상급자에 대한 충성을 표시하기 위해 양말, 구두 등을 술독에 넣고 상급면으로, 이런'충심술'을 마신다.

이런 문화는 삼성전자의 집행 이상과 단호함과 빠른 속도를 보이지만 일부 관리인들도 이런 문화의 문제점을 지적하고 있다: 너무 많은 집단주의정신이 섞여 권책리의 관계를 분명치 못하게 하고, 둘째는 일종의 복종과 충성을 추구하며 창의성을 발휘하는 데 도움이 되지 않는다고 한다. 3은 짙은 한국의 색깔이 세계로 나아가는 국제화 발걸음을 막고 있다.

《블루오션 》 저자 돈.

김 대표는 삼성전자를 블루바다 사례로 삼았다.

삼성전자의 이런 방법에 대해 "블루바다" 전략은 "홍해" 의 집행, 돈을 집행한다.

김 씨는 인터뷰를 할 때 삼성의 미래는 제품 혁신을 계속하는 것 외에 어떻게 흐름과 인원에 변화할 수 있을지 중요하다고 말했다.

　　如临深渊的危机意识

2006년 초 윤종룡은 주주에게 한 통의 편지에 대해 삼성은 “이미 세계적인 회사에서 한 세계적인 최고 회사로 바뀌었다고 지적했다.

이후 윤종룡은 신에서 위기의식을 유지하는 중요성을 강조했다.

"삼성의 성공을'기적'이라고 부른 사람이 있는데, 우리 직원들이 주목해야 할 것은 다음으로'뭐랑 뭐할 수 있을까'가 있다. 어제보다 눈부신 것은 아니다."

윤종룡은 위기를 또렷하게 묘사하려고 했으며, 삼성은 과거 업계에서 추축자 역할을 맡았으며'쫓아라'는 다른 사람의 놀이를 하는 것으로 알려져 열정과 의지를 갖춘 것이 아니라 목표와 방법을 잘 알고 있다고 지적했다.

과거에 얻은 승리도 이득이다.

하지만 지금은 삼성이 영주자가 되었기 때문에 상황이 달라졌고, 삼성은 미지의 영역을 개척하는 도전이다. 미래는 어디를 향하고, 어떻게 걸어가느냐가 스스로 결정해야 한다.

"전 직원은 기존의 열정과 의지력을 유지해야 하며 미래를 맞이하는 도전은 예언에서 온 것이 아니라 우리가 만들어낸 것이다."

삼성전자가 하루종일 위기의식을 이야기하는 것은 공감할 수 없는 이해가 된다.

윤종룡의 위기의식은 1997년 금융위기가 삼성에게 전개되는 절박한 고통이다.

당시 윤종룡은 해외 일부 부실자산의 확대를 안타까워하며 일부 산업적자의 발생을 다짐하고 감원 30%를 아껴 위기의식이 삼성전자의'연간 월강, 매일 강의'라는 화제를 모았고, 삼성고층 연설 주제도 적지 않다.

그러나 위기에 대한 위기는 윤종룡의 본의가 아니다.

그의 진실한 의도는 ‘ 위기의식 ’ 을 ‘ 스피드 경영 ’ 으로 삼는 엔진이다.

한편 위기의식을 주입해 직원들의 창업의식과 창의정신을 강화하고 달리는 열정을 유지하고 있다.

한편, 사전에 준비된 의식을 수립하다.

윤종룡이 앞서고 싶다면 앞서고 싶고, 일이 일어나기 전에 준비를 해야 한다.

또한 윤종룡은 나폴레옹을 롤모델로 하는 중요한 이유였다. "나폴레옹은 아직 군교에 있을 때 이미 유럽의 지리와 역사에 익숙해져 유럽의 확장된 쿠션으로 매우 좋은 점포를 만들었다.

이런 사전에 착실한 태도는 사람을 감탄하게 한다.

기술유치와 혁신적인 관리에서 삼성은 위기 관리를 채택했다.

예를 들어 연구진은 임무를 수행하는 동시에 임무를 완수하는 마지막 기한을 받게 될 것이며, 국내와 미국의 실리콘 밸브 두 개 작업팀을 동시에 설립하고 같은 임무를 둘러싼 작업을 벌이고, 두 그룹은 서로 협력하며, 삼성전자가 기술적 소화와 끌리는 속도를 빠르게 가속화하고 위기관리의 성공을 보장했다.

　　尹钟龙的管理天条

삼성 매니저에게 묻는 윤종룡은 범할 수 없는 천조에 대해 비교해 보는 것이 어떨지 의문이다.

삼성전자는 초기에 해외 시장에 부동산 투자를 한 바 있으며 1997년 이후 윤종룡 1종이 이 투자를 중단하고 삼성전자의 해외 기업이 매장을 매수하지 말라고 규정했다.

신선하게 알려진 예는 베이징 대북요에 위치한 삼성 중국 본사 소재지 청상청을 구하기 전에 삼성빌딩이라고 부르다가 금지령을 받은 것이다.

윤종룡은'선택과 집중 '전략을 강조했다.

선택하는 시장은 업계에서 손꼽히는 시장의 지위를 얻어야 한다. 그렇지 않으면 퇴출해야 한다.

삼성은 2010년 20종의 제품 세계 1위에 이르는 이 전략의 구현이라고 발표했다.

그러나 이종석도 삼성전자가 강조한 1위는 절대개념이 아니라 상대 개념이라고 지적했다.

우리는 모든 제품 선상에서 전면적으로 1등을 하는 것이 아니라 어떤 사업분야에서 한 두 개의 고단 제품을 세계에서 가장 먼저 만들어야 한다.

예를 들어 텔레비전에서는 전체 텔레비전 시리즈에서 1등을 하는 것이 아니라 LCD 를 중점적으로 선택하는 것이 3G 제품과 이동오락이다.

프린터 측은 주로 컬러 프린터, 다기능 프린터 등을 선택한다.

선택과 집중 전략의 다른 핵심은 정위 고단이다.

중국 시장에서는 거의 모든 삼성 제품이 고위권으로 절단되어 있다.

분석사는 많은 삼성제품들이 경쟁 상대와 같은 제품보다 더 많은 기능을 가지고 있어 삼성이 가격을 30% 높게 끌어 올리는 교묘함은 ‘고급적인 이미지를 만들어서 반대로 판매를 자극했다 ’고 지적했다. 가장 눈에 띄는 예는 휴대전화, 노트북 등이다.

　　而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”