財務を主軸とした効率的な購買が分かりますか？

企業の購買活動は危険に満ちている。

社長たちはよく仕入れた商品が途中で倉庫で事故を起こして損失を引き起こし、保険者の賠償を受けられないことを発見します。仕入れた商品には品質の危険があり、製品が販売された後、大量に賠償し、アフターサービスを増加させます。仕入前払金はセットされています。仕入れの約束が遅くなり、仕入れの拒否、罰金が発生します。

購買リスクは企業のリスクの全部ではないが、発生する確率が高く、影響が大きいので、集中的には損失或いは即時に現金化できないため、支払危機が発生したと表現しています。

そのため、効果的な仕入れは財務を主軸とする総合的な運営活動であるべきで、管理をしっかりと行うには、「目を皿にして、手をつけて道があり、攻防制が高く、共同で行うべきだ」ということになります。

効率的な仕入れ管理を実現するために、仕入れコストを低減するために、まず全面的な取引に着目し、仕入れの方向性、仕入れの価格メカニズム、購買行為の影響について系統的に考えてこそ、シリーズの手配ができます。

購買方向では、基本的な建設用品か、それとも生活消費品かを考慮します。ハイテク製品ですか？それとも特色のある伝統製品ですか？輸入品ですか？技術設計図、特許権ですか？それとも完成品ですか？主な資源は工、鉱、農、林、牧畜、副、漁獲、それとも情報、技術、文図ですか？購買品目の全行程の調整に関わるなら、それぞれの商品の増値率と新製品の増価率はどうなりますか？

購買価格メカニズムにおいて、購買価格は実際にサプライヤー（上の家）と消費者（下の家）の能力の連鎖によって制約されています。

仕入先の企業として、仕入価格についてサプライヤーと交渉しても、結局は利益を保証するために、利益はどこから来ていますか？利益は付加価値の中の小さい部分だけで、引受の仕入価格は仕入先のコストの主要な部分を占めています。

仕入先は受け入れ可能な目標の仕入れ価格を提示して、サプライヤーからオファーされた価格の中で好ましいです。サプライヤーは選択された購入価格に耐える能力がありますか？

利益は「一辺倒」で、仕入先と

全部できません。

「ウィンウィン」が期待されてこそ、契約が成立します。

しかし、仕入れ先の心には底があります。目の前に数があります。手には表があります。自分を知るために、相手を知るのが便利です。

企業の購買行為は企業のイメージにかかわる。

消費者はあなたの商品の効果を見て、サプライヤーはあなたの購買行為を見て、両方ともあなたの企業の品質の等級を評価しています。

購買行為の表現は直接に「商誉」を構成し、客観的にあなたの市場競争力を反映しています。

そのため、対内は厳格な仕入れ制度があって、仕入れ者の責任権限と操作規範を明確に規定して、法に依ることができるようにします。外部には明確な仕入れの立場と仕入れのやり方があって、サプライヤーを利用しないで自分のポケットをします。

このように、サプライヤーが購買者に必要な費用がないことを発見しました。うまく調達できません。購買者が本物の能力で供給を求めて価格を交渉するのを見たら、喜んで見積もりを削減します。

これはサプライヤーがこれによって費用を省き、自分を損することなく、また評判の良い仕入先と成約し、自分の名声を高めることができるからです。

多くのマネージャーは全体の局面に直面して、手が非凡です。

彼が「手当たり次第につまみ出せば、みんな妙趣になる」というのを見ると、先に手を打っても、後から手を引いても、孤立したのではなく、とっくに計画があって、心の中に「譜」がある。

まず、商戦体制の基本的な一環から、購買力を発揮する。

戦略の成功は，戦争の勝利によって実現され，また戦術によって保証される。

調達は対面、遭遇戦。

戦術によって供給の質が安く、迅速で安全であることを保証します。製品がよく売れてこそ、戦役目標が実現できます。

ですから、仕入れの戦術は硬すぎます。

第二に、企業管理機構の建設を強化し、調達の実施を保証する。

購買管理の品質を技術、物資、財務管理の総合品質と見なして把握する。

購買行為は企業の意思による購買の実施であり、この三つの部門の推進とサポートがなければ、購買は正常に行われなくなります。

購買人員は三重管理の必要を理解して、彼らに仕事を支持して監督を受けるように要求します。

再度、三つのプロセスを監視し、購買機能を強化することに注意します。

監視する機能がなくて、仕入れは盲目的です；流れによって全過程を監視しないで、仕入れはランダムです。

これは无援探査の地に仕入れる予定です。

購買機能を強化するために、関連する情報の流れ、物資の流れ、現金の流れに対して、情報の監視と証拠の監視を実施します。

これは購買者の職責であり、技術、物資、財務部門の職責でもあります。

各部門は自分の権限範囲内の反応や報告をタイムリーに行い、購買活動の効率的な運行を保証し、危害を排除する必要があります。

技術フローの監視、具体的には材料や設備に対して、プロセス機能、材料消費、人件費、電力消費などの面で事前の調査を行い、重要なのは技術の実現可能性分析、報告と承認を経なければなりません。

注文、見本の発注、契約の技術条項、図面の設計または修正、注文書の確認、受入前の検証、返品拒否の判定など一連の仕事を含めて、技術部を中心に、プロセスの監視を行うべきです。

の監視・測定は、材料や設備に対して、備品の定額、入荷周期、補給数量、入荷期限、仲介会社、供給部門、実発部門、倉庫に対して、貯蔵・輸送の安全、収支の間違い、物資の停滞、利用可能な程度などの面で制御します。

このようなコントロールは物資部門を主とすべきです。

キャッシュフローの監視とは、現物の可能性や先物の必要性、代金や購入費の前払い、契約価格と自分の最低価格を比較したり、入札を封印したり、サプライヤーのオファーの納品地の違い、支払方式、貨幣種類と期限の決算、すでに購入した物資の流動環節と商品販売代金の回収の有無などの流れの中の問題を、財務部門を中心に監視しています。

効率的な購買管理を実現するために、取引双方のインタラクティブから、購買効率を開発することに注意しなければなりません。

例えば、仕入先は供給工場を促進して鋳造方法を改善し、鋳造品質を改善し、廃棄物を減少させ、作業効果を向上させ、また供給工場の改善調合を推進して、自分の需要に適応させて、サプライヤーのコストを低減します。

このようにして、供給者の利潤率はまず高くなり、また新しい品質、新しい供給価格を協議することによって、新しい基礎条件ができます。

ここの肝心な点は、仕入先がサプライヤーのコスト構造を理解できるかどうかで、それぞれ同業者と価格を比べ、コストを比べ、弱い部分を潜在力のあるところと見なすことです。

調達資金の回収を重視し、仕入れの支払いを確保することも効率的です。

という重要な側面を持っています。

企業は経営の中で、買うかもしれませんが、投資していません。生産は販売していません。販売はしていません。また、前払いができていない場合もあります。その中の第三の一環は物流で、後の二つはキャッシュフローです。

もし規定の周期を超えて二度寝しないと、必ず支払危機が発生します。

表面から見れば、これは在庫品の販売問題で、仕入れとは関係がありません。

実際には、物流の各段階で占められているのは、すべて調達資金です。

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