中国の紡織企業が外に行って工場を建設する最新の進捗状況の調査

どの企業が外に出る成功者ですか？どうやって本当の「外に出る」ことができますか？成功した「外に出る」次のステップは何をしますか？これらの問題はずっと中国企業界が注目している話題です。

実際、中国紡織服装企業は対外投資の経験の中で、成功事例もあれば、失敗の教訓もあります。いくつかの成功した企業の管理パターンを比較すると、現地化は国際化会社が直面して解決しなければならない問題であることが分かります。外国の会社は中国に来て、従業員の多くは中国人です。もちろん、中国企業が外に出るには、このようなことが必要です。もちろん、これは一つの過程が必要です。国家と民族の文化に大きな違いがあります。現地人の風俗と法律法規に従って仕事をするなら、現地の従業員を登用して現地化を実現しなければなりません。現地化は難しいし、大きな経営リスクがあるので、必要がないと疑う企業もあります。しかし、現地化は確かに企業のブランド戦略の実現に役立つ。

　　1、ヤゴール：トップクラスの設計チームを作って国際元素を探します。

時間は2001年です

場所は日本です

代表企業アゴアグループ株式会社

日本株式会社は先進的な後整理技術と調合指図書を持っています。寧波アゴア晃立服装水洗有限公司の創立はアゴアに対して国際市場に参加し、国際業務を開拓する意義が大きいです。

管理モードの日本の服装の消費の80%は輸入に頼って、しかし日本の資本は比較的に十分で、彼らと資本協力して合資企業を創立することができて、しかも文化の違いは大きくありません。また、日本企業の従業員は安定性が高く、企業に対しても非常に忠実です。日本W.ゲーム会社と共同でGYブランドを発売しました。運営面では、GYブランドは日本式サービスレベルのファッションコンサルタントを育成することで、新たな個性的な販売モデルを実現しています。

国際化の過程でもいくつかの困難にぶつかることがあります。主に国際化の流れの問題です。多くの企業は共同経営を通じて自分を嫁がせ、いい嫁ぎ先を見つけたいだけです。ヤゴール会社は反対に、彼らは良い売れ行きと安定した販売ルートを探しています。そして、他の人の経営理念と管理方式を絶えず勉強して、最後に自分の独立自主の道を歩かなければなりません。合資の中でも同じです。資本、技術を導入するだけでなく、管理の思想を導入することも重要です。このようにして、私たちの資本が拡大され、設備が更新され、技術が向上されるだけでなく、経営の考え方に大きな変化が生じました。

最新の発展会社は日本市場を開拓する第一歩です。第二のステップは主に欧米市場です。重点の違い：日本は合資を主として、ヨーロッパは技術を導入することを主として、アメリカは消費を主とします。ヨーロッパは有名な服装の発祥地ですから、今は全世界でヨーロッパ風をあがめています。その生地の開発、製品のデザインと革新などの方面は世界の潮流を代表しています。最近会社は東京、ミラノ、イタリアなど世界の多くの地域でトップクラスの設計チームを創立して、国際ファッションの元素を探して、そして服装の設計に運用してきました。

　　2、山東新光：国際有名展示会に参加して、新規顧客を開拓する。

2003年の日付

南アフリカ

代表企業の山東新光実業グループ有限公司

南アフリカはEUと「貿易・発展・協力協定」を結んだ。協定によると、EUは10年の過渡期に南アフリカから輸入した95%の商品に対してゼロ関税を実現し、織物は2006年に関税を全部キャンセルします。このため、中国の毛布輸出は南アフリカ市場に独特の優位性があります。

管理モードの企業はアフリカまで創業して、苦しみに耐えることができるだけではなくて、戦うことができます、必ず勝つ精神を打って、まだアフリカの現地の文化に溶け込んで、中と非友情を重視して、最も重要なのは製品の革新と管理の革新の構造があるのです。南アフリカの現地生産の主な部分は機織ポリエステル毛布（その他は主にトルコから輸入しています）で、ほとんどのニトリルアクリルとラサール毛布は輸入によって市場の需要を満たしています。現在、世界中のアクリル毛布の製品は主に中国から来ています。先進工業国は毛布を生産していません。一部の発展途上国は技術と生産技術が遅れています。南アフリカの毛布は主に中国から輸入され、新光会社は南アフリカに毛布会社を設立し、国内生産の半製品を現地に送り、加工後直接販売し、産地販売を不動産販売に変身させ、製品を現地のチェーン店、スーパーマーケットと卸売り市場に進出させ、周辺国と地域を放射し、南アフリカの40%の市場シェアを占め、企業運営コストは大幅に減少しました。現在、会社は南北半球に生産ラインと販売チームを持っています。毛布の生産と販売に困る季節差を解決しました。また、会社は汚水処理システムと油煙浄化装置を建設し、先進的な廃水処理と回収施設を採用し、廃水ゼロ排出、油気浄化率90%以上を達成しました。

最新の発展会社は海外に出る過程を実施する中で、積極的に国際市場を開拓し、広州交易会及びアメリカ、ヨーロッパ、中東、北アフリカなどの有名な展示会に参加し、対外販売市場の元の取引先を安定させ、積極的に新しい取引先を発展させます。

　　3、濱州亜光：ネットワークドッキングによって同期研究開発を実現する。

2004年には

場所はアメリカです

代表企業濱州亜光家紡有限公司

目的は「世界のタオルを見て亜光を見る」と定め、「文化亜光、現代亜光、科学技術亜光」は亜光の国際化を支える三本の柱であり、文化亜光の範疇は学習型組織を設立し、国際化チームを作ることである。

管理モード会社は元大砲会社の技術監督を会社の総設計者とアメリカ会社の総経理として採用し、元オーストラリア最大連鎖グループウールワースの購買マネージャーを雇って、会社の販売総経理として、国際化、現地化のチームを作った。現在、アメリカ会社は現地の従業員12人を持っています。会社は海外市場で運営しているので、グローバルなレイアウトをするのが現地化のほうがいいと思います。現地人は現地の市場に敏感で、流行の傾向に対する把握もより正確で、現地の文化に溶け込むことができます。会社は現在アメリカとオーストラリアでの営業と設計員は基本的に現地化をしています。このように現地の市場ニーズを理解しやすく、現地の人のニーズに合う女性向けの製品を開発することができます。また、海外の設計と研究開発者は国際最新の流行情報及び紡績品の特徴に基づいて、製品の初稿を設計し、インターネット接続を通じて会社の本社と同期して研究開発を実現し、最短の時間で製品を市場に押し上げることを保証しました。

最新の進歩会社の80%近くの製品は海外に売られています。今はアメリカとオーストラリアで会社を登録しました。2013年、アメリカ市場だけで1.2億ドルの売上高を実現しました。ここ数年来、会社は簡単な複製の取引先のサンプルから、入札価格によって注文書を獲得して、取引先に変えて受け取って、販売会社の自主的な研究開発、自主的な知的所有権あるいはブランドの製品を持って、このような転換は会社に長期安定の注文書とわりに良い経済効果を持ってきます。現在会社のLOFTEX製品はアメリカでウォルマートを含む数千の小売店の中で販売されています。同時に多くの高級百貨店の中で販売されています。国際市場で中国企業のイメージとブランドイメージを確立しました。

　　4、蘭雁集団：最近バングラデシュで工場を開設しないつもりです。

2004年には

場所はバングラデシュです

代表企業蘭雁集団有限責任公司

出奔の原因会社は広大な国際国内市場を開拓するために、多様な市場体系を構築し、バングラデシュなどの国や地域に登録して蘭雁紡織服装有限公司を設立しました。

管理モードのバングラデシュはデニム生地に対する需要がとても大きいです。10年前、バングラデシュの現地生産のデニム生地は30%の需要しか満足できませんでした。残りの70%は輸入に依存しています。しかし、ここ数年、バングラデシュの織物業界は急速に発展しています。今は高級デニムの輸入需要が高まっています。会社はバングラデシュなどの国の代表部を通じて、受注して一線の情報を知り、過去の顧客から会社のイメージに変えています。以前はお客さんが服を持ってきて、会社は彼らの要求によって布地を提供しました。今は会社は専門的にサンプル工場を設立しました。水洗いから整理まで全部同じ職場にあります。お客さんに新製品を展示して紹介してくれます。バングラデシュ原産地の既製服をヨーロッパに輸出するのは低関税かゼロ関税ですが、中国の輸出品はこれらの国に13%の関税を課されます。また、バングラデシュの労働力のコストは中国の4分の1で、バングラデシュの現地従業員は50%を占めています。通常会社は入庫した人材と生産現場の従業員を選抜して各種技能訓練を行いますが、バングラデシュの従業員の全体の仕事効率はとても低いです。

最近、会社はバングラデシュで工場を建てるつもりはありません。人員管理、インフラ整備など、この国のエネルギー問題は工場建設の大きな障害です。バングラデシュは安定した電力供給がありません。ガス発電を利用すれば、バングラデシュ国家エネルギー局に申請しなければなりません。パイプ接続は大きな問題です。燃料発電を採用すれば、コストは大幅に増加します。また、バングラデシュは最も腐敗した国の一つで、隠蔽コストとサービス効率は慎重に考慮する必要があります。

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　　5、ボストン：ハイエンドコートブランド会社の買収を求めています。

2005年には

場所はイギリスです

代表企業の波司登グループ

海外市場に小売店を展開することはブランドイメージを展示し、ブランドの知名度を急速に高めるための重要な一環である。

管理モデルは80のチェーン店の中で、海外教育の背景がある高層管理者3人だけを派遣しました。残りの人員は全部イギリスで募集しています。会社は経験豊富なイギリスのデザイナー2人を採用しました。ボストンロンドンのシリーズの製品はボストンが中国で販売しているスタイルと違って、羽毛ジャケット、カジュアルコートはボストン中国の工場で生産しています。他の多くの製品はヨーロッパの工場でヨーロッパ人のバージョンによって生産されています。会社は海外市場を勝ち取る肝心な点は設計、生産、市場の普及、販売の各環節から全部ヨーロッパ市場をめぐって、現地の取引先の需要と好みにぴったりとくっつくと思っています。マーケティングもヨーロッパ人の好みに対応しています。例えば、プロモーションビデオは人と自然の調和を強調しています。また、会社はよく国際的に有名なデザイナーを招いて研究指導を行い、優秀なデザイナーをフランス、イタリアに派遣して考察を学び、国際的な流行を感じます。会社は国際ブランドを作るために一番いい方法は国際協力を通じて国際的に有名なデザイナーを参加させて、中国人従業員を派遣して勉強します。

最新の進展会社は短期利益ではなく長期目標をより重視しています。現在イギリスでの販売状況は予想通りです。会社は2013年10月中旬にイギリスアパレルチェーンを買収し、取引はほぼ完了しました。同社は現地に80の支店を持ち、そのネットでボストンのダウンジャケットを販売することができます。しかし、このイギリス服装チェーンは個人所有で、現在は赤字状態です。また、会社は多くのハイエンドコートブランド会社と初歩的な商談を行っています。買収取引を求めたいです。会社は国内の観光客が欧米に旅行する時にブランドの店頭を見ると、販売と知名度を高めるのに役立つと思っています。

　　6、申洲国際：カンボジア生産基地の二期生産能力の拡張

2005年には

場所はカンボジアです

代表企業申洲国際グループホールディングス有限会社

ヨーロッパとアメリカは中国内地で生産された織物服装の輸入に対して割当額が制限されています。カンボジア会社の設立によって割当額が減少し、グループの注文に影響を与えました。その次に、一部の国家あるいは地区は政治の要素のため、中国大陸の会社と直接貿易が発生することができなくて、カンボジア会社はこの問題を解決することができます。

管理パターンは経済が遅れているため、カンボジアの労働力のコストは比較的低いです。労働者の月給は180ドルです。労働力のコストは低いが、中国人労働者と比べて、現地労働者の仕事の効率は60%しかないです。会社は従業員の育成を非常に重視しています。研修には規則制度と技能研修の二つの部分が含まれています。現地の従業員の多くは農村から来ており、自国の法律や工場の規則制度をよく知らないので、工場は賃金、残業政策、従業員の権利と義務に対して専門的に訓練を行っています。もっと重要な技能訓練に対して、工場は中国人従業員を現地人に教え、現地人は現地人にゼロ基礎の労働者を教える方式を採用しています。現在、工場の主な募集対象は地元の大学生です。工場の中の管理層もほとんど地元の人で、少ない部分は華僑です。これは企業が現地の社会に溶け込むためにとても良い推進作用があります。会社はトップが国内外派である以外に、現地の従業員を育成して管理層に成長させることが多いです。また、会社もカンボム社員困難救助委員会の設立、無料勤務昼食の提供などを通じて従業員の福利厚生を向上させています。

最新の進展会社はカンボジアと安徽の生産拠点で第二期の生産能力拡張を行う予定で、労働者の研修が完了した後（通常は3～6ヶ月かかります）、2014年の生産能力は10%前後の伸びが見込まれます。また、会社はベトナムに工場を建設しました。2014年末に完成する予定です。この工場は主に紡績生産と漂染に使われています。ベトナム現地は比較的低い人工、綿糸と水道と電気のコスト優勢を持っています。工場の生地製品は会社の近くのカンボジアの衣類工場に提供されます。

　　7、天虹紡績：4億元を投資してウルグアイに紡績工場を建設する計画です。

時間は2006年です

場所はベトナムです

代表企業天虹紡織グループ有限公司

家出の原因は中国の生産コストが持続的に上昇する圧力の下で、会社は策略を変えて、各生産コストの低いベトナムに投資して工場を建設することを決定しました。会社は中国で低コストのM&Aを行う策略をベトナムに新しい工場を建設して生産能力を拡大する策略に変えました。

管理モードのベトナムの子会社は約5000人の従業員がいます。そのうち、技術者、財務及び高層管理職は60人ぐらいが中国から派遣されました。残りは工場長、現場主任及び現場の従業員を含めて、現地人を雇っています。労働者の給料はベトナムの企業の労働者に対する最低賃金基準を超えています。職場の紡績設備は先進的で、経緯紡績機の設備を中心として、アメリカのHVI繊維検査装置とデジタル情報化現場の監視システムを採用しています。紡績糸は三班三転で、紡績原料は米綿です。管理革新において、グループは各子会社で「人材の現地化、利益の現地化、発展の現地化」の運営管理モデルを実施し、企業、従業員と地元政府の魚水関係と共通利益を建立し、地方紡績業界の発展を促進します。また、会社は品種革新と技術革新を重視し、企業の「品種研究開発センター」を設立し、先端市場の需要に対して、織物の外観と内面の品質向上を追求しています。

最新の進展会社は25億ドルを投資して中越国境に工業区を建設し、2013年末に建設を開始し、区内に高精密度のサプライチェーン管理システムと廃水処理施設が建設されます。また、ウルグアイに4億元を投資して紡績工場を建設する計画で、第一段階は2014年に完成する予定で、年間生産量は2万トンである。ウルグアイの工場に行くと、主要市場に対する中国の輸出品に対する不当廉売税の支払いが免除されるだけでなく、急速でファッション的なアメリカの小売業の需要の変化を知るのにも役立つ。

　　8、山東如意：百億円をかけてパキスタン最大の綿紡績基地を建設する予定です。

時間は2011年です

場所はオーストラリアです

代表企業の山東如意科技集団

家出の原因で買収が成功した後、如意集団は安定した高品質の綿花の供給源を獲得するだけでなく、オーストラリア綿の生産と輸出価格の上で主導権を勝ち取ります。

管理モデルは原材料コストを抑えるため、2013年にオーストラリアとニュージーランドの羊毛研究、生産、貿易企業集団の倫普利とWSI羊毛会社を買収しました。一方、2013年には、1883年にイギリスで設立されたロイヤルリミテッド精紡企業とイギリスハリス？会社は「科学技術を通じて現代製造を行う」と提出しました。例えば、オーストラリアクイーンズランド州のハイエンド綿花基地には、2つの県の大きさの綿基地があり、管理職はわずか25人で、機械化の程度は非常に高いです。国内では元々10万錠の紡績工場は7000人以上の労働者を要しています。会社は自動化設備を導入することによって、同じ規模の紡績工場で、今は1500人の労働者だけが必要です。会社の次の目標は新築の工場で（10万錠）200人しか使えないので、大量の人件費を節約できます。会社は科学技術の研究開発と自主的な革新を重視しています。会社は前後して国内外の大学及び研究機関と技術協力を展開しています。オーストラリアのディーキン大学と協力して「如意ディケン繊維材料研究センター」を設立し、オーストラリア連邦科学院と協力して「羊毛深加工技術研究センター」を設立しました。

最新の進展は2013年で、会社はオーストラリアのクーピ―綿場を買収しました。2013年の終わりに近づいた時に、会社はパキスタンの有名な上場企業の馬蘇徳紡織会社と提携契約を締結して、この会社を持ち株して、そして百億元の投資をしてこの国の最大の綿紡織服装産業基地を建設します。