国内の有名な靴のブランドの国際化の探求の道

オーコン:

「とりあえず商品を敷いてからブランドを作る」段階で、

カンナ:

カンナの国際化は製品をブランドに輸出して資本の輸出に行く軌跡に従います。

多くの管がそろうことを策略にして、カンナはフランスから出発して、広告、品質、サービス、イメージ、価格の優位と規範の連鎖の専売管理に頼って、同時に温州籍の華人の華僑の力を借りて、欧米市場を開けて、更にアジアとアフリカに向かいます。

2010年までに、カンナは1000の海外専門店を持つ予定です。

2015年、海外売上高は現在の8%から35%に変更されます。

今後3年間でヨーロッパの成熟したルートのブランドを買収し、ヨーロッパでの急速な成長を実現する。

竜永図は、国際化の道の核心問題はどのようにその品質基準と国際標準を実現するのですか？康奈のスタートの初めはこの核心の問題を捉えて、そのためその国際化の道の起点は普通の民間企業より高いです。

李寧:

初めての国際化の試みが失敗した後、李寧は「国際化の旗印を高く掲げ、中国本土の市場を深く耕している」と転じた。

今、李寧会社は2014年を正式な国際化のスタートとして、「2018年は世界スポーツ用品ベスト5」の目標を実現するために、李寧会社は2009～2013年に各種テストと準備を展開します。アメリカ、香港、北京に研究開発センターを設立して製品力を強化し、製品の物語力を向上させます。

アンステップ:

“中国を深く耕して、アジア太平洋を配置して、全世界を展望します”を国際化の戦略にして、丁志忠の言う“しばらくの国際化”のようです。

その国際協力は比較的柔軟で、例えばロシアは建設、シンガポールを合弁として、専売を経営方式として、「相対的複製」のモデルを採用しています。現在の海外の重点は東南アジアにあります。

アン踏力は製品のファッション性を強化し、既存の国際的な資源で海外のサプライチェーン、知名度不足の欠落を補い、例えばソウル特別市に設計研究開発センターを設立し、FILAを買収するとともに、アン踏は中国市場のスポーツ協賛力を高め、中国のスポーツ事業の国際的な成績を借りて国際的に国際的に進出することを希望しています。

聞くところによると、アンジェルスはまた価値チェーン、サプライチェーンに関連する関連企業と国際ランキングのトップ15のスポーツ用品ブランドを買収して国際化の実力を高めることを考えています。

ピッカー:

国際的に包囲を突破する国内の策略をとって、ピッカーの国際化は比較的に早くて、主に国際化を通じて(通って)賛助して実現して、従うのは試合からNBAの球技界の星に移動する道で、しかも重いのは大きい筆で重合の効果を形成して、集中的に爆破する原則を体現しています。

ピッカーの国際化の核心はブランドの普及と販売ネットワークのグローバル化であり、地域の延長よりも重要であり、アジア、ヨーロッパ、南アメリカ大陸、オセアニアなど主要国の市場のネットワークの敷設をほぼ完成しました。

海外販売ネットワークのレイアウトモデルは：総代理制を採用し、一つの国（または地域）が一つの総代理を授権し、総代理が全権を持ってエリア内の製品の販売を担当する同時に、一部の国の小売業者と直接協力する。

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未来ピッカーはアメリカとイタリアに運動靴と運動服の研究開発センターを設立して、業務をテニス、サッカーとランニングに拡大して、フィリピン支社を準備して、重点的に東南アジアを開拓します。

分析:

赤とんぼは2005年10月に「DGS」の商標を登録しました。2006年初めにグループ国際事業部を設立し、国際ブランド「DGS」を全面的に運営しました。その年10月に、「DGS」はドイツに支社を設立し、ボンに初の専門イメージショップを開設しました。

赤とんぼは2006年に中国民族ブランドの包装を開始しました。2009年3月にイタリアMICAM世界トップシューズショーに参加し、5月にアメリカロサンゼルス西田ショッピングセンターでイメージショップを開設しました。

奥康は2002年1月にアメリカのニューヨークで専門店を開設し、その年5月にグループ国際貿易部を設立しました。翌年にイタリアのGEOXと正式に契約しました。2007年にアメリカと香港地区の二大海外会社をスタートしました。

奥康は2008年1月8日に正式に万利威德ブランドの全世界総代理権を獲得しました。またその年の3月24日にインドの首都ニューデリーで初めてオーシャン専門店を開設しました。

カンナは2001年に初めて海外の専門店フランスを開業しました。2005年9月5日にフランスMIDEC国際ファッション靴業博覧会に参加しました。

2006年7月、カンナ初の海外旗艦店、面積280平方メートルのパリの旗艦店が正式にパリ中心部の商業地区に定着しました。

康奈の2番目の海外店は2001年6月にニューヨークにオープンしました。

康奈は2010年までに1000の海外専門店を持つ予定です。

（点線矢印は全世界を指す）

李寧は1999年8月に国際市場を試水し、初めて団体を組んでドイツで開催されたISPOスポーツ用品博覧会に参加しました。2001年に初めて海外イメージショップを開設しました。

李寧は2009年初めに香港初のバドミントン専門店を開設しました。その後、シンガポールで初めて完全な意味で海外の専門店をオープンしました。8月にシンガポール支社を設立し、東南アジア市場の開拓を担当しています。

李寧は2010年にアメリカのポートランドに開店し、ヨーロッパ業務を順次開設する予定です。

2001年に正式にロシア支社を設立し、ロシア市場を全権で運営しています。

安踏は2004年に合弁会社を設立し、シンガポール市場を経て設立しました。

安踏は2009年初めに正式に「手を繋ぐ」世界的に有名な管理コンサルティング会社マッキンゼーです。

ピッカー：2005年からブランドの国際化を試み、NBA資源を統合することを主な方式としています。

ピッカーはすでにアジア、ヨーロッパ、南アメリカ大陸、オセアニアなど主要国の市場のネットワークをほぼ完成しました。

その他：特に重い代行の形式に頼って2008年にシンガポール、マレーシア、ロンドン、ニューヨークなどのブランドに対して仕事を広めました。

専売形式で東南アジアに開店するブランドはアーモンド、361°などがあります。

時間:

1、現在のところ、各ブランドが実際に出て行く時間は2000年後が多いです。一方、中国経済の急速な発展に伴って、各ブランドも経験を積んでいます。その次に、アジア金融危機の影響で、「卵を一つのかごに入れてはいけない」という意識が強くなりました。

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しかし、今回は小さな打診で、2008年以降の国際化の波がこれほど激しいとは思えません。

2、ピケが「壁の外に花が咲き、壁の中に香が咲く」という策略を取って国内市場に通じる以外に、多くの中国の靴企業が採用しているのは比較的穏健なやり方で、中国市場を徹底してから全力で国際化征戦を始めます。

靴企業の各方面の発展の成熟度と発展段階、或いは中国経済の世界における地位は、彼らに更に深い国際化の波を巻き起こす理由を与えました。

場所:

1、2000年前後に海外の靴企業を出て、多くの商品を先頭にして、続いて専門店の建設に従っています。

この時、みんなの方向は主に中国の靴の製品の輸出の多いところに集中しています。例えばヨーロッパ、ロシアなどです。

2、この後の発展において、国内ブランドの運営が日増しに成熟し、国際市場の進展が緩慢であることに伴い、靴企業達は国際市場でブランド建設の重要性を認識し、次から次へと国際的な協賛を開始し、ブランドの国際化の道を模索している。

この時、戦場は次第に東南アジアに移っていきます。

現在、東南アジアはすでに多くの中国靴ブランドの国際的な練兵場となりました。自主ブランドで専門店を設立し、生産拠点を建設する以外に、一部の靴企業は東南アジアに上場する方式を選びました。

例えば、鴻星爾克がシンガポールに上場し、星泉国際スポーツがマレーシアに上場するなどです。

同時に、アメリカは全面的な国際化のために必要な高地とも見なされています。

3、現地の経済水準と市場機会を除いて、華人の華僑華人なども多数の靴企業の場所選択に影響するもう一つの重要な要素である。

たとえば、カンナのヨーロッパでの発展は、ほとんどの人が温かい華僑を頼りにしています。

晋江の靴の企業は更に東南アジア地区に愛顧します。

現在、専売店の形式で東南アジアに開店したブランドは安踏、特歩、亜礼得、361°などがあります。海外市場でもヨーロッパとオーストラリアに集中しているピケも東南アジア地区の開拓力を強めました。

未来を歩む戦略の方向は中国に根を下ろし、アジア太平洋を配置し、ブランドの国際化を段階的に推進することである。

現在、安踏はフィリピン、シンガポールなどに専門店を設けています。もう一つの泉州運動上場靴企業の特歩は、東南アジアに対する関心も著しく、タイ、マレーシア、シンガポールなどの国に相次いで開店しています。

東南アジア諸国の人民は中国人とほぼ同じ形をしているので、製品型とスタイルは大体同じです。さらに重要なのは、東南アジア地区は華人華僑の集中区です。

これらの要因は東南アジア地区が本土の靴業ブランドの国際化の中の重要な拠点となることを決定しました。

国際化戦略：リスクが低い現地化の傾向が明らかである。

1、外に出る方式を選ぶ中で、多くの靴企業は国内市場と同じ開拓方式を取っています。或いは代理店を選んで、或いは自営支社を設立します。

左か右か、場所によって、企業の時間によって優劣が設定されます。

オーコンがここで選んだのは近道です。GEOXとの双方向の道であれ、マリオウィットのグローバル経営権を獲得することであれ、オー康重は国際ブランドのルートを通じて自社ブランドの国際化のために階段を乗ります。

赤とんぼはもう一つの登録ブランドで国際化の打診を行い、赤とんぼブランドの開拓と経験を積む。

2、多くの靴企業は市場を開拓する時に自分の人を派遣して行きます。市場の発展に伴ってだんだん現地化チームを採用して運営しています。

現地化のチームメンバーは多く土生の現地人と現地での生活時間が長い華人、華僑を含んでいます。

運営チームの現地化を除いて、製品生産の現地化も大きな趨勢であり、製品生産の現地化は現地の消費者の外来ブランドに対する抵抗感と非関税貿易障壁の打破を比較的緩和でき、更に多くのビジネスチャンスを得られ、現地の各種資源をより良く利用し、製品競争力と革新能力を高めることができます。

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中国の一部の企業は現地化戦略を実施する上で効果を収めました。例えばハイアールです。

アメリカでの現地化を実現するために、ハイアールはロサンゼルスに「ハイアールデザインセンター」を設立し、南カロライナに「ハイアール生産センター」を設立し、ニューヨークに「ハイアールマーケティングセンター」を設立しました。これにより、アメリカで設計、生産、販売の3つの一体となる現地化経営パターンを形成しました。

ブランドの宣伝：基本的に国内の伝統的なやり方を継続して一般的である。

ブランドの宣伝の面で、中国の靴企業は多く国内市場と似たようなやり方を取っています。ブランドの影響力を高めるには、国内市場を操作するような具体的な目標ではなく、全面的にネットを打つことを望んでいます。全世界のスター、試合またはチームで多くの国から広く注目されています。これも低コスト操作の必要です。

ブランドの販売量を高める宣伝の上で、国内市場の操作とほぼ同じで、車体広告、テレビ局広告などを投入して、インタラクティブな娯楽マーケティングを試みる企業はしばらく少ないです。

対外イメージの上で、赤トンボと李寧は民族の特色に対する融和が多いです。

まとめ:

以上のように、市場需要の複雑さ、ビジネス環境の違い、企業の実力の差などによって、中国の靴企業は依然として厳しい道を歩んでいます。

国際化の過程で、中国の靴企業は各国、特に自国企業の貴重な経験を吸収するだけでなく、以下の問題を解決しなければなりません。

1、明確な路線図を設定し、異なる段階の戦略計画を制定する。

まず、中国市場を安定させ、国内の端末ネットワークの建設を引き続き強化し、ハイエンド市場に進出し、国内の重要な第一線都市である北京上海などのランドマーク的な旗艦店を建立しなければならない。第二に、文化習性、市場特徴及びサプライチェーン管理が比較的便利であるという特徴を鑑みて、アジアを国際化の開山地として経験を積み、名声を広められる。最後に、運営実力、設計能力、資源配置が全面的に発達している場合、東欧の優位性を先取り、東欧の配置方法に従って、東欧の他の優位性を開拓して、東欧の優位性を獲得して、パリの方、東欧の優位性を獲得し、東欧の方法を先先先先先先先先先先先先先先取りし、パリのアメリカ州です。

2、製品力を強化し、各種ルートを通じて製品の位置づけと研究開発を絶えず改善する。

企業の戦略的意図に従って、相応の国際ファッションセンターに研究開発基地を設立します。例えば、李寧之は香港とポートランド、安踏は韓国ソウル特別市などにあります。また、連想買収IBMのように国際ランキングの上位にある国際ブランドを買収して、既存の国際資源で自分の市場への浸透度、設計力、海外サプライチェーン、知名度不足を補うことができると考えられます。

3、国際的なハイエンドメディア資源を統合し、メディア、イメージキャラクター、世界大会、影響力のある組織などを含み、ブランドイメージを強化し、ブランド精神を伝達し、ブランドの内包を解釈し、ブランドの影響力を拡大し、ブランドの知名度を高める。

4、たゆまずブランド文化とブランドの個性を作る。

アディダス、ナイキから見ても、鉄獅子東尼、フェラガモから見ても、深いブランドの伝統、鮮明なブランド文化、独特なブランドの個性を備えてこそ、ブランドは消費者の心の中に立って、消費者の忠誠の選択となります。