企業のキャッシュフローの改善を支援する方法

運営効率を高めてキャッシュフローを改善するのは難しくなく、以下の3つの方法で解決できます。

　　第1手短縮周期

オーダーの場合せいさんがたの企業にとっては、例えば装備製造、造船、OEM OEM代行企業など、サイクルとは顧客からの注文を受けてから製品を出荷するまでにかかる時間を指す。また、予備品生産型の企業にとって、例えば日用消費財、衣料品、鉄鋼などの企業では、周期とは市場予測に基づいて生産計画が下されてから製品出荷までにかかる時間を指す。

周期が長い企業ほど資金を占有すればするほど、資金コストも高くなり、競争の角度から言えば、業界間の違いではなく業界内の違いにもっと関心を持って、同業界の中で周期が短い企業ほど競争力が強くなり、これはあなたの納品速度と資金コストに表れています。例えば、自動車業界のサプライチェーンサイクル（2級サプライヤーから自動車総組立ラインオフまで）は、英国の自動車企業は40日、英国の日本の自動車企業は5日で、サプライチェーン管理レベルはサイクルのパフォーマンスに8倍の差をつけることができ、日本の自動車サービスがより良く、価格がより安いのも無理はない。

周期的業績の不振の原因は多く、計画体系の混乱、不均衡連続な生産方式、品質の不安定、設備の故障、サプライヤーの組み合わせの不備などは周期が長すぎたり変動したりする。私の経験から判断すると、80%の原因は計画体系と生産方式にある。ここではまず計画体系を説明し、生産方式は次の手で在庫を下げる中で説明する。

私たちはある企業が計画体系を改善することで2ヶ月以内に周期を35%短縮するのを助けたことがあります。この企業の元の計画プロセスは支離滅裂で、計画の下達、計画の実施、計画の制御から計画の調整まで完全な体系が欠けていて、計画を行うのは計画の下達だけで、中間は過程の制御をしないで、目視化していない現場の看板システム、情報伝達がうまくいかず、前後端の組み合わせが繋がらず、各工程は常に欠品待ちの状態にあり、最後に納品できない時になって初めて、報告するのが遅くなったことを知った。また、生産計画を行うのと材料調達計画を行うのはそれぞれで、材料は時間通りに到着できないことが多く、2つの部門は互いに文句を言い合い、納品の遅延は日常茶飯事となっている。我々は情報フローを統合し、完全な計画プロセスフォームを構築し、ERP情報システムと現場看板に固化して実施し、計画結果とプロセスの監視を強調し、組織構造を統合し、それを注文納品プロセスにサービスさせ、結果は企業の納品パフォーマンスを大幅に向上させた。

また、別の大手装備製造企業がシリアルの計画プロセスをパラレルのプロセスに変更することで、サイクルを50%以上圧縮することに成功しました。この企業の計画プロセスは販売入札、契約、設計図面、購買、生産から検収交付まで18のプロセスがあり、パラレル技術の最適化により、プロセスは10に減少しました。納品サイクルは平均6カ月から3カ月程度に減少し、キャッシュフローは大幅に改善された。

　第二に、在庫削減

開始運用の視点から見ると、在庫は企業の資産ではなく、「無駄」である。トヨタは在庫を「諸悪の根源」と呼び、在庫は資金を蓄積し、利息支出を増やすだけでなく、不必要な運搬、メンテナンス、スペースを発生し、しかも材料の期限切れ、使用不可、巨大な浪費を招きやすく、さらに重要なのは、在庫が問題となる「緩衝剤」であり、大量の在庫が存在する場合、納品遅延、設備故障、品質欠陥、管理ミスなどは隠されて管理職に気づかれず、すべての運営がきちんとしていると思っていたが、在庫が私的に「火を消す」行為を隠していたのか、在庫はキャッシュフローの殺し屋であるだけでなく、管理問題の殺し屋でもあった。{page_break}

計画体系の原因は前手で述べたが、ここでは主に生産方式の影響について述べる。リーン管理の考え方は、在庫物資を迅速に流動させ、回転速度を向上させるために、連続的で途切れることのないプロセスを構築することを強調している。しかし、多くの企業の実際の生産プロセスでは、プロセスは断続的であり、材料の入庫、部品の加工、組立、テスト、包装の入庫から製品の出荷まで、各プロセスには停止があり、各工程には大量の仕掛品があり、このようなロット行列の生産方法は生産サイクルを延長して在庫を増やし、連続生産ができない原因は：伝統的な機能別生産施設の配置、異なる型番製品の生産切り替え時間、品質と設備が不安定で多く設定されたバッファ在庫、計画の接続が不適切で欠品待ちなどがある。ほとんどの企業は、リーン生産を実施した後、在庫削減の半分以上をもたらすことができます。

また、在庫が企業資産のほとんどを占めているため、在庫回転率資産回転率に大きな影響を与え、株主が関心を持つROI率にも直接影響を与えます。ROI率＝売上利益率× 資産回転率だから販売利益率の高い企業は株主の投資収益率が高いとは限らない。大型装備やハイテク新材料を作る企業は30%の販売利益率を持っているが、投資収益率は一般企業に及ばない。その理由は資産回転率が低く、1回もできないからだ。典型的な小売業界は利益率は高くないが、資産回転率は一般業界より高いので、良い投資収益率を得ることができ、不動産開発者は暴利業界と呼ばれているが、買いだめが好きで、資産回転率は非常に低く、通常0.3未満であるため、投資収益率は必ずしも高くなく、万科は比較的聡明で、常に値下げ戦略を通じて迅速に回収資金を販売し、資産回転率の上昇分による投資収益率は、価格低下による利益低下を相殺するのに十分である。残念ながら、ほとんどの開発者はこの道理を理解しておらず、まだそれを覆っている。

　第3の手法はパフォーマンスを管理し、効果的なインセンティブを行う

以上のような措置を取った後、これらの措置が効果的に実行できるかどうかは管理アーキテクチャのサポートにかかっているため、運営効率の向上とキャッシュフローの改善を得ることはできません。組織アーキテクチャはビジネスプロセスのニーズに応じて設定されていますか。従業員は相応の役割を果たし、効果的なインセンティブを得て、効率とキャッシュフローの改善に情熱的に身を投じていますか。

ある企業が計画物制御PMC部門を構築するのを支援した後、この企業のサイクルと在庫パフォーマンスは大幅に改善されました。以前は生産計画は生産部門が作り、材料需要計画は購買部門が作り、生産、販売、購買のいくつかの部門はよく責任を取り、それぞれが自分の部門の利益から意思決定をし、問題が発生すると責任を転嫁し合い、社長は多くの時間をかけて中から協調しなければならず、忙しくて手が回らなかった。私たちが関連部門の人員を抽出して新しいPMC部門を設立してから、社長は徹底的に解放され、PMC部門は会社の納品実績の第一責任者となり、顧客の注文の受け入れ、購買、生産から納品までの全プロセスを管理し、生産供給バランスを調整し、納品サイクルと在庫を制御し、販売、生産や購買などの部門の実行状況。会社の周期と在庫指標は抽出され、PMC部門から販売、生産、購買などの部門に分けられ、例えば周期は契約審査、設計周期、購買周期、生産周期などのいくつかの段階に分けられ、それぞれ関連部門を審査し、責任転嫁の現象を根絶した。